В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

У них почти так. Но не надо увлекаться, пока на предприятиях нет тянущей системы по основным продуктам. Будет внутренний оборот — будет и внешний. Более того, будет тянущая система на предприятиях — мегапоток будет выстраиваться закономерно, как следствие (это мнение Хаяси).

5. Производственная система Toyota — это производственная Библия (выражение Хаяси).

Любые импровизации, творчество — в жестко оговоренном коридоре, в рамках принципов и канонов. Шаг в сторону — пошла «ересь». Домысливания опасны. Надо тренировать управленческое смирение. Если думаешь: «Я все знаю и все умею» — это проблема. Они считают, что еще мало умеют, при том что они реально номер один в мире. Надо выстраивать тянущую систему знаний и расширять круг тренерского состава.

Обозов С. А.

19.10.2009

«Русские японцы»

Иван Штригель прошел стажировку на Toyota в 2010–2012 годах. Он единственный из стажеров имел неплохой бережливый опыт работы до того, как мы отправили его в Японию. Может быть, это помогло по возвращении ему очень быстро вписаться в нашу российскую среду. Он постоянно востребован, его просят приехать, дать совет. А я его попросил рассказать о другом, о том, как он проходил эту стажировку, какие у него были там ощущения и переживания. Иван, тебе слово.

C 2010 года компания Toyota начала принимать на 2-годичную стажировку по два сотрудника от Госкорпорации «Росатом». Такая практика стажировок распространена в Японии, а тем более в Toyota. В созданный в департаменте управления производством отдел исследования производства (аналог нашего АО «ПСР») приглашаются на стажировку как сотрудники заводов, так и сотрудники с предприятий-поставщиков или дружественных компаний. Это позволяет воспитать качественных управленцев для заводов и быть уверенными, что поставщики никогда не подведут с обеспечением комплектующими.

Иван Штригель. Уже в России

Самый первый урок, который я получил в Toyota, — это подробное разъяснение от руководителя группы «богатого» значения слова «понял». В Toyota меня направили как специалиста со знанием японского языка и знаниями в области бережливого производства: как-никак есть (был) сертификат о прохождении курсов по бережливому производству еще в университете, был опыт работы на совместном японско-российском предприятии в Москве по изготовлению кузовных деталей для автомобилей, был опыт работы на «японской» стройке, но, как оказалось, этого недостаточно. На поставленные задачи я отвечал словом «понял» и старался выполнять поручения изо всех сил, но результат моей работы не устраивал руководителя. Тогда он позвал меня на приватную беседу, и мы с ним долго-долго говорили. Тогда он объяснил, что бывает разное «понял» и надо обращаться с этим словом очень аккуратно.

Можно выделить несколько уровней понимания или несколько уровней слова «понял»:

0 — когда ты только вскользь слышал;

1 — когда понимаешь точное определение слова или поручения;

2 — когда ты в прошлом имел опыт работы и под руководством реализовывал сказанное;

3 — когда ты можешь сделать самостоятельно то, о чем тебя попросили;

4 — когда ты можешь руководить людьми для того, чтобы они выполнили поручение;

5 — когда ты можешь не только реализовать поручение, но и улучшить существующие методы работы.

После этой науки я стал осторожнее использовать слово «понял», старался уточнять выданные поручения и открыто, не стесняясь, говорить о своем уровне — чтобы не вводить в заблуждение руководителя и заранее получать необходимые инструкции или рекомендации.

Японцы все любят визуализировать и упрощать до понятного даже для детей уровня, например, правила поведения на заводе они сформулировали в виде короткой скороговорки: «по-кэ-тэ-на-си».

Это пять первых слогов пяти простых правил:

— не держать руки в карманах, когда находишься на производственной площадке или перемещаешься по ней;

— не говорить по телефону в движении;

— обязательно держаться одной рукой за поручень, когда спускаешься или поднимаешься по лестнице;

— при пересечении улицы или путей движения транспортных средств на заводе обязательно смотреть направо, налево и убеждаться в отсутствии помех;

— не пересекать дорогу и пути движения транспортных средств вне пешеходных переходов или по диагонали.

Каждого сотрудника заставляют выучить эту скороговорку наизусть, каждый тебе напомнит, что так делать нельзя, каждый раз твой руководитель будет следить за тем, как ты соблюдаешь установленные правила, всегда, абсолютно всегда твои старшие товарищи эти правила соблюдают и выполняют. Как вы понимаете, в таких условиях трудно нарушить. Может быть, в этом залог успеха соблюдения правил японцами?

Работать на производстве в Японии — одно удовольствие. Для меня остается пока необъяснимым: в неформальных разговорах, в «курилке», когда разговариваешь с рабочими, мастерами, начальниками цехов, технологами — все похожи на нас: так же хотят побыстрее домой, кто на рыбалку, кто на серфинг, кто к себе на огород, кто к девушке, но, когда разговор заходит о производственной необходимости, все готовы задержаться, никто не отказывает, все сплочены. Я ни разу не встречал ответа «мне некогда, у меня дела». Общее дело, общее производство сплотило всех, но как — для меня пока необъяснимо.

Технолог на производстве никогда не сидит в офисе, который, к слову, находится непосредственно на производстве — это небольшое помещение внутри цеха, откуда можно оперативно добраться до производственного участка. Если появляется свободная минутка, технолог сам подходит к мастеру на участке и спрашивает: «Чем помочь, что можно еще улучшить?». Несмотря на стабильно работающую линию, на исправное оборудование и наличие всего необходимого они находят то, что можно еще улучшить, — технолог убегает к себе за чертежи для решения вопроса, и через три дня, максимум неделю все будет реализовано.

В Toyota никто не обсуждает производственные вопросы в офисе. Могут провести совещание, могут провести доклад, но принятие решения только на площадке, только после того, как все увидят своими глазами. Как меня учили: при изучении текущего состояния на площадке надо убедиться в наличии правил работы операторов, обеспечивающего персонала, логистики. Если правил нет, то их необходимо создать (стандартизировать). Если правила есть, то надо убедиться в их исполнении.

В Японии, как и в России, правила в большинстве случаев есть, но не соблюдаются. Как учили японцы: «Правила не соблюдаются не просто так. Разумный человек нарочно не будет идти на нарушение. Всегда что-то мешает соблюдать правила, виноват не человек, виноваты окружающая среда или существующая система».

На производство выходят