Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи

С запчастями тоже было не всё гладко, и, самое главное, не было налаженной системы производства. На каждом заводе руководитель предприятия брал за образец систему Форда и добивался эффективности только в рамках своего участка.

Однако из-за того что производство в цехах не было органически связано между собой, например, машинный цех мог произвести больше акселераторов, чем планировалось, а сборочный цех в результате не справлялся с этим перепроизводством, возникала потребность в пространстве для хранения между цехами. А для управления этим пространством нужны были люди.

Оно чувствовал опасность постоянного увеличения запасов хранения. Он сильно сомневался, что Toyota следует продолжать следовать этой системе в её неизменном виде.

– Интересно, как они в США решают проблему постоянно растущих промежуточных запасов?

Если в начале месяца установить целевое количество и производить в соответствии с ним, деталей всё равно будет больше, чем нужно.

Оно постоянно думал о том, как добиться производства «точно в срок». Для этого, прежде всего, необходимо было ликвидировать саму систему промежуточных запасов. Он решил ещё раз досконально изучить систему Ford.

Система Ford – это метод массового производства, но малой серийности. Чем меньше разнообразие, тем лучше. Один цвет, одна форма кузова – и поточное производство с помощью ленточного конвейера. Заводы по сборке автомобилей не только в США, но и в других развитых странах считали следование этой системе само собой разумеющимся.

В системе Ford выполняемая работа разбивается на ключевые этапы. Затем для каждого отдельного этапа определяется норма времени выполнения.

При определении стандарта времени Генри Форд сам с секундомером в руках замерял, за какой отрезок квалифицированный рабочий сможет выполнить задание.

Оно был не согласен с Фордом в использовании «квалифицированных рабочих» в качестве стандарта для замера времени, а производственная система Toyota вообще не использовала такое понятие, как «квалифицированный рабочий».

– Если брать за стандарт время квалифицированного рабочего, придётся ускорять конвейер, – говорил он. – Это нехорошо. Стандартизированная операция должна выполняться в том темпе, который может поддерживать каждый.

Согласно производственной системе Toyota стандарт времени выполнения операции определяется общим объёмом производства, но со скоростью, которую могут поддерживать даже рабочие-стажёры.

Однако Форд планировал выпускать всего одну модель автомобиля – Ford T.

Прикреплённые к линии рабочие должны были выполнять простые повторяющиеся операции со скоростью конвейера. Для этого не требовалась высокая квалификация. Неквалифицированные рабочие тоже могли собирать автомобили.

Настало время поточного производства. Если раньше на сборку одного автомобиля уходило 14 часов, то после перехода на систему Ford сборка стала занимать 1 час 33 минуты.

– Если производить товар в большом количестве, он становится дешевле.

Такова основная идея системы Ford. Чем выше скорость конвейерной ленты, тем ниже стоимость единицы продукции. Руководителям производства она казалась очень привлекательной.

Разница между подходом Генри Форда и подходом Киитиро и Оно заключалась в наличии или отсутствии у них опыта работы на производстве. Форд был простым управленцем. Тем временем Киитиро и Оно всё время находились в цеху.

Система Ford способствовала повышению эффективности производственных предприятий, но Киитиро и Оно сомневались.

Киитиро считал, что система массового производства всего одной модели не подходит японскому авторынку, а Оно считал, что существуют иные способы снизить затраты в массовом производстве.

Изучив систему Ford, Оно выдвинул свою гипотезу:

– В США можно производить большие объёмы односерийной продукции. Но в Японии производят в принципе небольшие объёмы. Если переносить систему Ford в неизменном виде, она не будет работать.

И Киитиро, и Оно выступали за введение конвейерных лент. Это было намного эффективнее, чем толкать шасси на тележках по заводскому цеху. Они также в целом не возражали против разделения работы на этапы, но были не согласны с упрощением всех операций до уровня примитивного физического труда. Оба понимали, что для повышения производительности нужны другие идеи.

Разница между подходом Генри Форда и подходом Киитиро и Оно заключалась в наличии или отсутствии у них опыта работы на производстве. Форд был простым управленцем. Тем временем Киитиро и Оно всё время находились в цеху. Производственная система Toyota была разработана на основе реального положения дел в цеху и использовала это знание.

В США и Японии действует разная система оплаты труда. Американская обычно основана на почасовой ставке, работник получает фиксированный размер оплаты за час своей работы. Предположим, что есть задача по установке шин на автомобили. Если рабочим приходится ставить большое количество шин, то стоимость установки одной шины будет ниже.

С другой стороны, если линия останавливается на 30 минут, работник всё равно получит зарплату за это время. Тогда стоимость установки одной шины вырастет в два раза. Поэтому в США разгоняют конвейер и не допускают его остановок.

В Японии иначе: зарплата привязана к конкретному человеку. Если человек с высокой зарплатой будет ставить шины, стоимость монтажа окажется выше, чем если той же работой займётся человек с низкой зарплатой.

Оно говорил:

– В США только что собранная машина сразу продаётся, однако в Японии, пережившей военное поражение, автомобили не покупают направо и налево.

Если мы продолжим производить автомобили исходя из утверждения, что чем больше мы их делаем, тем дешевле они становятся, скоро придётся строить склад для хранения этих автомобилей. Складское хранение стоит денег, а долго стоящая на хранении продукция неизменно превращается в неликвид.

Американские производители машин в целом обладают в сотни раз большей капитализацией, чем мы, и располагают большими производственными мощностями. Также у них новейшее оборудование. Toyota, которая летит только при попутном ветре, никак не может использовать те же методы производства, что и «большая тройка». Производственную систему надо адаптировать для малых и средних предприятий.

Когда Оно внедрял производственную систему Toyota на заводах и в компаниях-партнёрах, он решил, что объяснять должны только люди, непосредственно знакомые с системой. Если выпускать только письменное руководство, то люди будут неправильно интерпретировать текст.

Оглядываясь назад, можно сказать, что и Генри Форд, и Киитиро давали советы по повышению эффективности и проверяли опасные участки. В грохоте цехов их посещали новые идеи. Вероятно, визг металла и шум конвейерных лент стимулировали их ум лучше, чем сидение над чертежами в кабинете.

Ликвидация промежуточных запасов

Внутренние помещения завода в Коромо тускло освещались. В верхней части здания было световое окно, поэтому те, кто стоял ближе, могли работать при наружном свете. Однако рабочие в середине цеха чувствовали, как их окружает мрак. Для освещения в центральной части здания установили лампочки.

Оно