Ловушки мышления - Чип Хиз

Когда он наконец доехал (представьте себе 12-часовую поездку на автобусе с целью провести небольшой отраслевой эталонный анализ), то получил сильное впечатление. Все покупатели проходили через централизованную линию расчета в передней части магазина. Это было отступлением от отраслевой нормы оплаты по отделам. В большинстве магазинов, в том числе в его, покупатели, делавшие покупки кухонных принадлежностей, оплачивали их в отделе кухонных принадлежностей. А если им было нужно еще мыло, они оплачивали его в отделе туалетных принадлежностей.

Централизованная модель имела ряд ключевых преимуществ. Уолтон понял: она требует меньше кассиров, что снижает заработную плату. Она повышает число безналичных оплат, что минимизирует ошибки и кражи. И она гарантирует, что покупателям придется стоять в очереди только один раз.

Убедившись, что организация процесса в магазинах Франклина явно более удачная, чем везде, Уолтон быстро использовал эту идею в своих магазинах. Она продолжает применяться в Walmart до сих пор, как и в других компаниях розничной торговли.

В течение всей своей карьеры Уолтон внимательно отслеживал хорошие новые идеи. Однажды он сказал: «Почти все, что я сделал, я скопировал у кого-то другого»{43}.

Как только появились сетевые магазины, торговавшие со скидкой, он много раз пересекал страну в поисках идей, посетив скидочные магазины от Spartan и Mammoth Mart на северо-востоке до FedMart в Калифорнии. Благодаря разговору с одним из лидеров FedMart Уолтон изменил свое понимание распределения, которое в конечном счете стало определяющей силой Walmart. Он восхищался сочетанием товаров и их демонстрацией в Kmart, основанном Себастьяном Кресджем в Гарден-Сити. «Бьюсь об заклад, я был в большем количестве магазинов Kmart, чем кто-либо другой», – говорит Уолтон.

На протяжении всей своей карьеры Уолтон обнаруживал умные решения, задавая себе один вопрос: «Кто еще борется с этой проблемой и чему я могу у него научиться?»

ЧТОБЫ ВЫРВАТЬСЯ из узких рамок, нам нужны варианты, а один из основных способов получить их – искать того, кто уже решил вашу проблему. Если вы не знаете, как справиться с родственником, у которого алкоголизм, поговорите с кем-нибудь, кто пережил подобную ситуацию (именно поэтому существуют группы анонимных алкоголиков). Если вы незнакомы с процессом подачи заявки на субсидию для учреждения фонда, поговорите с кем-то, кто это уже делал.

У Сэма Уолтона вошло в привычку разведывать в магазинах своих конкурентов идеи, которые были лучше его идей. Сегодня его стиль – стремление к конкурентному анализу – стал общепринятым для большинства руководителей. Они уже давно научились «брать конкурентов за эталон» и улавливать «наилучшие практики» в промышленности. Хотя эти привычки полезны, они редко способствуют преобразованиям. Хорошие идеи быстро принимаются всеми. Когда все компании розничной торговли ввели централизованную оплату как «лучшую практику», она перестала быть конкурентным преимуществом.

В других случаях практики, работающие в одной организации, могут не подходить другой, как при отторжении трансплантата (представьте себе, что McDonald’s, вдохновленный кинотеатрами, попытается продавать колу по 12 долларов). Вот почему в погоне за новыми вариантами мы не должны забывать заглядывать внутрь наших организаций. Иногда люди, которые решили наши проблемы, – это наши коллеги. Именно это и обнаружили лидеры Kaiser Permanente, организации медицинского обеспечения, в которой работает почти 9 миллионов человек, что делает ее одной из крупнейших в стране.

В начале 2008 года Алан Виппи, медицинский директор по качеству и безопасности медицинской группы Permanente в Северной Калифорнии, получила информацию, которая ее удивила. Чтобы продолжить улучшение своих больниц, Виппи и ее команда попросили руководителей 21 больницы Kaiser Permanente в Северной Калифорнии дать подробные описания последних 50 случаев смерти пациентов в больницах. В частности, их интересовала проблема сердечных приступов, которые приводят к смерти в 3,5 % случаев. Результат оказался неожиданным: почти в 10 раз большее количество смертей было вызвано другой причиной, которая бросалась в глаза и наблюдалась не только в больницах Kaiser Permanente, но и в большинстве других известных больниц, – сепсисом{44}.

Доктор Виппи объяснила сепсис с помощью следующей аналогии: «Если у вас есть инфекция на коже, то кожа воспаляется: она становится красной, горячей и припухшей. Покраснение кожи вызвано не самой инфекцией, а реакцией организма на нее». Сепсис – аналогичная реакция на инфекцию в крови. Поэтому воспалительная реакция организма распространяется на все тело, даже на части, далекие от больного органа. Например, пневмония может вызвать почечную недостаточность или даже поражение головного мозга.

Доктор Виппи и ее команда узнали: хотя врачи обращают пристальное внимание на такие заболевания, как пневмония, они не используют агрессивные методы лечения сепсиса, который часто оказывается истинной причиной смерти пациентов.

Здесь мы остановимся. У Виппи появилась проблема: нужны варианты, как улучшить лечение сепсиса в Kaiser Permanente. Где их найти?

Ключевую идею она обнаружила в пределах Kaiser, у доктора Дианы Крейг из Kaiser Permanente в Санта-Клер. Крейг и ее коллеги решали проблему сепсиса уже в течение нескольких лет и добились некоторого снижения смертности. Они были глубоко разочарованы тем, что прогресс идет медленно, тем более что способ лечения хорошо известен. В 2002 году в New England Journal of Medicine[36] появилась интересная статья, в которой говорилось: у пациентов существенно меньше шансов умереть от сепсиса, если они получают быстрое и интенсивное лечение сразу после постановки диагноза.

Однако легче сказать, чем сделать. Как знала Крейг из собственного опыта, быстрое и интенсивное лечение трудно провести по двум причинам. Во-первых, сепсис трудно обнаружить. Утром пациент может хорошо выглядеть, а к обеду у него развивается кризис, и в этот момент уже очень трудно скорректировать каскад внутренних повреждений. Во-вторых, протокол, рекомендованный в статье по лечению сепсиса, который включает введение пациенту больших количеств антибиотиков и жидкостей, включает определенные риски.

Крейг сказала: «Людям требуется время, чтобы научиться спокойно говорить: “Этот пациент хорошо выглядит, но я собираюсь поставить ему большой центральный внутривенный катетер в шею, положить в отделение интенсивной терапии и накачать многими литрами жидкости”. И мы будем все это делать, пусть в данный момент он хорошо выглядит». Исследования подтверждают необходимость раннего вмешательства. Дело того стоит. Но врачам, которые придерживаются принципа «не навреди», непросто перестроиться так быстро и кардинально, как требуют результаты исследований.

Крейг и Виппи поняли: для борьбы с сепсисом требуется решить обе задачи – распознавание сепсиса и демонстрацию сотрудникам рискованности бездействия.

Получив поддержку Виппи, Крейг и ее команда начали разрабатывать новые подходы к проблеме в Санта-Клер. Одна идея оказалась простой и очень эффективной: каждый раз, когда врач заказывал посев крови на культуру, это расценивалось как знак, что его беспокоит инфекция в крови, и к назначению автоматически добавлялся тест на молочную кислоту (молочная кислота – важный показатель сепсиса). Это позволило обнаруживать сепсис задолго до того, как он начал влиять на основные показатели состояния организма.

Другое изменение – осведомленность сотрудников Санта-Клер о сепсисе. Были напечатаны плакаты и карманные карточки с симптомами сепсиса. Графики на печатных материалах показывали риск смертности в зависимости от изменения показателей пациента. «Люди могли видеть: хотя вот этот пациент хорошо выглядит, у него 20 %-ная вероятность смерти. Это очень эффективно», – пояснила Крейг.

Если врачи и медсестры замечали симптомы сепсиса, их просили звонить в «службу тревоги по сепсису». По срочности этот звонок был эквивалентом сигнала об экстренной ситуации, который дается при остановке сердца. Предупреждение о сепсисе вызывало команду, которая могла бы оценить состояние пациента и при необходимости задействовать протокол интенсивного лечения.

Инновационные решения заработали. Смертность от сепсиса начала снижаться. Виппи, следившая за процессом, знала: команда Санта-Клер составляет список организационных и лечебных мероприятий, которые можно распространить на другие больницы. Между тем другие больницы, разрабатывавшие свои решения, также внесли вклад в решение проблемы. Это был, например, «давящий пакет», который надувается вокруг пакета с внутривенным раствором наподобие воздушного шара, гарантируя, что пациент с сепсисом достаточно быстро получает жидкость.