Ловушки мышления - Чип Хиз

В-третьих, если лидеры сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания, которую изучала Эйзенхардт, проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если бы на начальном этапе у компании был только один вариант, переговоры могли бы сильно затянуться, так как президенту пришлось бы бороться, спасая сделку (и возник бы соблазн уступить нецелесообразно много).

ПРИНИМАЯ НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ, найти дополнительные варианты бывает довольно просто – вы можете просто расширить область поиска. Пригласите на собеседование трех кандидатов на работу, а не одного. Если вы покупаете дом, посмотрите десять, а не пять. В конце концов, вы не можете переехать в дом своей мечты, которого никогда не видели.

Одно из эмпирических правил заключается в том, чтобы продолжать искать варианты, пока вы не влюбитесь по крайней мере дважды. Если вы нашли только одного хорошего кандидата на работу, у вас будет сильное желание уговорить себя его нанять, что подтверждает предрасположенность. Вы начнете оправдывать недостатки, которые видите: она попросила нас не звонить ее бывшему боссу, чтобы получить отзыв, но, наверное, действительно не стоит, потому что, по ее словам, босс – настоящий негодяй…

Тот же способ расширить сферу поиска можно применить к выбору автомобиля, или колледжа, или работы, хотя, конечно, существуют пределы разумного. Вам, вероятно, не нужно влюбиться в два фена, прежде чем выбрать один, и да поможет вам Бог, если вы примените этот совет к браку.

До сих пор в этой главе мы подчеркивали преимущества мультитрекинга ваших вариантов. Мы подразумевали, что чем больше, тем лучше. Однако если вы когда-нибудь заходили в магазин мороженого и из-за огромного выбора ощущали себя загнанным в угол, вы знаете: существует предел, после которого «больше» в вас просто не влезет. Это наводит нас на серьезное опасение относительно мультитрекинга. Психолог Барри Шварц и другие писали об опасности «избыточного выбора» и нашей тенденции замирать перед лицом слишком большого количества вариантов. Возможно ли, чтобы в процессе мультитрекинга мы оказывались перед избыточным выбором?

Существуют исследования, в которых доказано, что избыточный мультитрекинг приносит вред. В классическом исследовании колумбийских ученых Шины Айенгар и Марка Леппера изучалось поведение потребителей в продуктовом магазине. Однажды в магазине установили стол с образцами шести различных видов джема. Покупателям это понравилось. На другой день было представлено 24 различных вида джема. К столу с образцами подходило еще больше людей. Но на кассе исследователей ожидал сюрприз: при наличии 6 видов покупка делалась в 10 раз чаще, чем когда приходилось выбирать из 24! Создавалось впечатление, что попробовать 24 вкуса интересно, но вот окончательный выбор вызывает затруднения, если не сказать «паралич»{35}.

К счастью, бóльшая часть решений не требует от нас выбора из 24 вариантов. Вспомните, что мы узнали из предыдущей главы: принимая решения, люди и организации чаще всего делают выбор, как бы это помягче сказать, между одним и одним видом джема (я решаю, покупать мне вот этот клубничный джем или нет).

Вот что мы хотим сказать: добавив даже одну банку джема (то есть еще один вариант к уже имеющимся), вы существенно улучшите способность решать, избежав количества, вызывающего парализацию (для интересующихся: в примечании приведено подробное объяснение, почему мы считаем, что мультитрекинг вряд ли вызовет паралич решений){36}.

В доказательство того, что добавление еще одной альтернативы может привести к лучшим решениям, давайте рассмотрим способ, которым принимают крупные решения в частной немецкой технологической компании{37}. Исследователи, профессора Университета имени Христиана Альбрехта в Германии, обнаружили, что в этой компании хранятся подробные записи заседаний, в том числе обсуждения решений (эти записи были отправлены самому крупному инвестору, чтобы держать того в курсе событий).

Архивы свидетельствуют: за 18-месячный период исполнительный совет обсудил и принял 83 важных решения. Решения никогда не включали более трех альтернатив, причем 95 % составляли решения «да или нет» (40 %) или выбор из двух вариантов (55 %). Получается, что люди, принимавшие решения, явно были более сведущими в том, как избежать узких рамок, чем сотрудники компаний из исследования Натта.

Университетские исследователи получили архив за многие годы, так что с помощью исполнительного совета имели возможность оценить качество решений в свете последующего успеха или неудачи. В ходе напряженного анализа, потребовавшего много часов дискуссий и обсуждений, совет разделил все 83 решения на подтвержденно хорошие, удовлетворительные и плохие.

Проанализировав данные, исследователи получили поразительные результаты. Когда исполнительный совет рассматривал более одной альтернативы, он принимал в шесть раз больше «очень хороших» решений (в частности, среди многовариантных решений оценку «очень хорошие» получили 40 %, в сравнении с 6 % из группы «да или нет»). Это значительное отличие. Так что мы считаем, что в большей части ситуаций паралич нам не грозит. Чтобы улучшить свои решения, вам не требуется огромное множество вариантов. Забудьте о 24 видах джема, вполне достаточно двух или трех.

2

Выбор выбору рознь. Если бы дизайнеры из исследования баннеров, работавшие параллельно с несколькими проектами, создавали объявления, различавшиеся только по размеру шрифта – вам нравится 11 или 12 кегль? – это не являлось бы настоящим мультитрекингом, скорее мелкими поправками. Чтобы получить преимущества от мультитрекинга, мы должны подготовить варианты, имеющие смысловые отличия.

Мы также должны проявить осторожность, чтобы избежать фиктивных вариантов, существующих только для того, чтобы «настоящие» выглядели лучше. Например, несколько агентов по недвижимости признались: сначала они показывают клиентам плохие объекты, чтобы сделать последующие более привлекательными.

Технология фиктивных вариантов часто используется в политике компании: начальство требует варианты, но не всегда внимательно оценивает их качество. Чтобы понять этот аспект, обратимся к потрясающему специалисту по искусству манипуляций – бывшему госсекретарю США Генри Киссинджеру.

В мемуарах «Годы в Белом доме»[33] он описывает классический бюрократический трюк, который был проделан с президентом Ричардом Никсоном, определявшим свою политическую позицию в отношении некоторого события в Европе. Государственный департамент представил ему докладную с тремя «вариантами», два из которых были очевидно проигрышными, оставив только одну приемлемую возможность.

Это стандартная бюрократическая уловка: оставить человеку, принимающему решение, только один реальный вариант, который, для простоты обнаружения, размещается в середине{38}. Я пошутил, что классический вариант – поставить политика перед выбором между ядерной войной, нынешней политикой и капитуляцией.

Возможно, Никсон думал, что у него есть варианты, но это была иллюзия. Он все время застревал в узких рамках.

Если на эту удочку может попасться президент, то можете и вы. Менеджеры должны предоставлять допустимые альтернативы, а не фиктивные варианты. Чтобы определить, реальные или фиктивные варианты создали ваши коллеги, попросите их высказать свои предпочтения. Если у людей возникают разногласия, значит, они работают с реальными вариантами. А вот быстро достигнутое согласие может служить сигналом тревоги.

Разумеется, иногда трудно создать действительно разные варианты. Отчасти в этом повинен эффект прожектора. Например, если мы думаем настелить деревянные полы в доме, естественно будет рассмотреть различные породы дерева. Но если мы ищем по-настоящему нестандартное решение, то можем рассмотреть другие проекты улучшения дома. Больше использовать ковры? Покрасить имеющийся пол и на сэкономленные деньги поехать на Гавайи? Забыть о полах и купить автомобиль? Впрочем, такие решения редки – слишком уж большого диапазона прожектора они требуют.

Создать непохожие варианты еще сложнее, когда наши мысли стоят на известных избитых рельсах. Пара рельсов – метафора общего состояния мыслей. Они участвуют практически во всех наших начинаниях и широко изучаются исследователями. Один рельс укладывается, когда мы думаем, как избежать плохого, другой – когда жаждем достичь хорошего. Причем когда мы размышляем об одном, то склонны игнорировать другое.