Персональный ребрендинг. Как изменить свой имидж, сохранив репутацию - Дори Кларк

У Рокси не было знакомых в нужной сфере, поэтому она стала ходить на собрания группы по личностному росту. Узнав, что в ней есть менторская программа, она немедленно записалась, и ей назначили в наставники Салли – опытного специалиста по сбору средств для престижного художественного колледжа. Для Рокси эта женщина стала настоящим спасением.

Однако иногда формальная программа наставничества не соответствует вашим целям или бывает недоступна. Если у вас есть знакомый, который подходит на роль учителя, коуч Майкл Мелчер советует «сказать этому человеку, что вы хотели бы видеть его в этой роли». Такое решение может оказаться весьма эффективным, если при этом вы объясните, что имеете в виду, чтобы человек решил, имеет ли это смысл для него самого.

«Однажды я тоже отважился на такое прямолинейное предложение, и очень горжусь результатами, – рассказывает Майкл. – Восемь или девять лет назад я работал над одним проектом вместе с человеком, рядом с которым все ускорялось. Он был лидером отрасли и, думаю, во мне видел молодую копию себя. Я сказал ему: “Дик, я хотел бы, чтобы ты был моим ментором. Это значит, что каждые полгода мы будем встречаться за завтраком и ты будешь давать мне совет”. Он ответил: “Конечно”. Я просто попросил и объяснил, какая ему отводится роль».

Шаг 4. Пользуйтесь коллективным опытом

Иногда в вашем окружении нет человека, идеально подходящего на роль наставника. В этом случае имеет смысл собрать свой личный «совет директоров», члены которого обладают разными полезными качествами и смогут наставлять вас по отдельным направлениям. (Наполеон Хилл описал эту идею в книге «Думай и богатей»[18] как «группу управления сознанием».) Начав свой бизнес, коуч Алиса Кон вступила в группу, называвшую себя клубом «Сарафанное радио», поскольку все участницы рекламировали и рекомендовали друг друга. «Мы все, женщины-предпринимательницы примерно одного возраста, раз в месяц собирались за кофе, – вспоминает она. – Я могла подбросить для обсуждения любую проблему, над которой размышляла. И они находили наилучшее решение, потому что смотрели на мою ситуацию со стороны».

«Собирая подобный клуб, не зовите лишь тех, кто хорошо вас знает, – советует Кон. – Приглашайте людей, у которых, по вашему мнению, чаще бывают озарения, которым вы инстинктивно доверяете. Общаться со старыми друзьями и коллегами нужно, но в свою команду можно приглашать и новых людей, потому что они видят вас свежим взглядом и не обременены устаревшей информацией о том, какими вы были лет пятнадцать назад». Кон вспоминает одну из участниц группы, руководившую бизнес-клубом. «Меня повергала в ужас даже мысль о публичном выступлении. Но она сказала мне: “Я внесла тебя в список выступающих в моем клубе. Доклад состоится 23 мая – вот тема”. Я бы никогда не решилась на это, если бы она не подтолкнула меня».

Хизер, инженер по транспорту, не собиралась вступать в профессиональную группу, но в первый год учебы на магистерской программе весь ее курс поехал на ежегодную отраслевую конференцию. «Я решила посетить заседание группы “Проблемы женщин в комитете по транспорту”, – вспоминает она. Новичок в отрасли, имея далекий от инженерии опыт, Хизер чувствовала себя не в своей тарелке и надеялась найти в женской профессиональной группе понимание. Изначально она намеревалась просто послушать. Но очень быстро ее вовлекли в обсуждение: «К концу заседания меня попросили спланировать следующую ежегодную встречу. Я подумала, что это нелепо. Ведь я даже не знаю, что важно, не знаю, как найти спикеров. Но трудные задачи всегда вызывали у меня интерес».

Весь следующий год она много общалась с комитетом в составе двадцати женщин-инженеров; многие из них занимали высокие посты. Организованное Хизер заседание прошло успешно, и впоследствии она заняла пост секретаря группы, а через десять лет после судьбоносной первой встречи стала председателем группы. «Мои главные наставники – участницы группы», – говорит Хизер. К ним она обращается за советом по техническим вопросам, по поводу работы и профессионального развития, и они охотно отзываются на просьбы.

Когда Хизер искала работу после окончания учебы, она подала заявление в организацию, где уже работала одна из участниц группы. «Сначала я ничего ей не сказала, опасаясь поставить ее в неловкое положение, – вспоминает Хизер. – Я не знала, приемлемо ли это в такой ситуации. Кто-то показал ей мое заявление, и она сразу же мне написала: “Почему же ты не сообщила мне?! Я бы с радостью поддержала твою кандидатуру, что, собственно говоря, уже и сделала. Никогда так больше не поступай!”» Хизер поняла, что наставников нужно держать в курсе своих дел.

Благодаря структуре группы (будь то бизнес-группа, как у Алисы, или профессиональная организация, как у Хизер) нужная помощь иногда приходит неожиданно. Знакомую моей подруги – весьма изысканную даму, владелицу художественной галереи – не вдохновляла деловая сторона искусства: ей хотелось рисовать. Она обратилась к своим друзьям (некоторые из них были известными нью-йоркскими художниками) с просьбой о бесплатных уроках живописи и посещении их мастерских. Хотя они не составляли организованную группу, но она смогла получить информацию от каждого из них и воспользоваться их индивидуальным опытом. Это было образование высшего качества, а художники, с которыми она была знакома по многу лет, с радостью ей помогали, тем более что в ответ она давала ценные деловые советы и посвящала их в хитросплетения галерейного бизнеса. Частные занятия помогли ей быстро совершенствоваться, и сегодня она признанный в международном сообществе живописец. Ее работы представлены в одной из галерей в Нидерландах.

• Составьте список из шести человек, которыми вы восхищаетесь, и запишите почему. (Мэри великий специалист по распродажам, Тед лучше всех разбирается в офисной политике, Динеш умеет строить отношения со СМИ и т. д.)

• Относительно каждой кандидатуры решите, какой подход к созданию наставнических отношений (естественный или стратегический) выбрать. Если вы работаете с этими людьми или регулярно видитесь, можно целенаправленно углублять взаимоотношения, задавая вопросы и получая на них ответы. Если видитесь нечасто, обращайтесь к ним с конкретной просьбой: «Я очень уважаю твое мнение. Можно мне несколько раз в году спрашивать у тебя совета?»

• Подумайте, что вы можете дать взамен. Наставничество – это не игра в одни ворота. Чем, помимо вечной благодарности, вы можете им отплатить? Возможно, вы поднимете их рейтинги в социальных медиа, оставляя комментарии к их постам в блоге или делая перепосты их сообщений, или просветите их насчет отраслевых трендов, которые хуже видны с высоты их положения. Подумайте об их потребностях и найдите способ сделать что-то полезное.

Шаг 5. Усваивайте то, чему вас учит наставник

«В первый месяц работы я и не думала, что мой босс когда-нибудь станет моим наставником: он был таким придирчивым!» – вспоминает Джонна Маркус, которая сегодня учится на логопеда. Мэтт работал главным управляющим в крупной книжной сети, куда она пришла после колледжа, в период экономического кризиса. «Он был полной противоположностью всем менеджерам, с которыми я когда-либо работала. Очень конкретный, точный, организованный, педантичный, к работе с ним было трудно привыкнуть. Нужно было либо адаптироваться, либо увольняться, потому что спокойной жизнью там и не пахло. Меня это шокировало».

Джонна усердно трудилась и всегда находила общий язык с руководством, но отчитываться перед Мэттом было нелегко: «Иногда я всерьез думала, что долго тут не продержусь». Однако она нуждалась в работе, а альтернатив практически не было. Даже эту должность она получила после нескольких месяцев поисков. Поэтому постепенно Джонна стала приспосабливаться к жесткому стилю Мэтта. Это было непросто, и порой она не знала, с чего начать. Особенно когда получала список задач объемом в три страницы.

Впрочем, Мэтт проявлял готовность помочь. «Мне с трудом удавалось организовать дела в небольшие блоки, – вспоминает Джонна, – и Мэтт научил меня этому. Он советовал: “Выбери три главных идеи, три основных вещи, которые нужно сделать к данному времени”, – и это облегчало мне жизнь. Он также замечал, когда я начинала нервничать и хвататься за все подряд. Тогда он вмешивался и говорил: “Сделай глубокий вдох. А теперь давай посмотрим, за что нужно взяться в первую очередь”».

Его стремление к ясности и организованности повлияло на Джонну. «Организуйте все так, чтобы, если кто-нибудь потребует документ полугодичной давности, вы были готовы дать ответ. Вы должны знать, где он находится». Она училась у Мэтта способности вникать в нужды сотрудников. «Мэтт не любил, когда кто-нибудь, придя к нему в кабинет, говорил о вещах, не имеющих отношения к работе, – вспоминает она. – Однажды я заявила ему: “Скажу вам прямо: я перегружена”. И он изменил свое поведение, и мы обсудили все мои трудности. Девяносто процентов времени он не проявлял эмоций, но в оставшиеся десять процентов, если требовалось, мог показать себя как участливый и понимающий начальник».