Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает - Дона Маркова

Зрительная информация должна быть представлена на двух уровнях: 1) общая картина; 2) детали и подробности, выделенные вами особо важные моменты.

Слуховые факторы:

• Сведите к минимуму любые звуковые помехи и шумы.

• По ходу собрания должны наступать моменты полной тишины, чтобы каждый мог обдумать какие-то вопросы.

Шаг 4: Какое впечатление вы производите?

Оставляйте последние пять минут на каждом собрании для того, чтобы обсудить, что удалось, а что нет в ходе этого собрания. Пусть каждый поделится своими впечатлениями. Например: «Когда мы разошлись маленькими группами к доскам, я почувствовал себя по-настоящему вовлеченным в работу. Когда же мы двадцать минут сидели, ничего не делая, я едва не заснул».

Шаг 5: Что можно поправить?

Используя все собранные комментарии, обсудите вместе с присутствующими, что можно изменить, чтобы следующее собрание было более эффективным.

Как создать условия, в которых групповое мышление раскроется?

Следующая история показывает, как мы использовали новаторское мышление для того, чтобы помочь руководящей команде сельскохозяйственной компании совершить прорыв и разработать новое видение их общего дела. Между давними и новыми сотрудниками компании существовал конфликт. Несмотря на то что наступал конец четвертого квартала и у всех было полно работы, генеральный директор компании Марк дал всей руководящей команде отгул на полдня и устроил собрание в соседнем с их офисом отеле. «Разве ты не видишь, что у нас на это нет времени? – проворчал новый главный бухгалтер Джейсон. – Ты сам сказал нам быстрее заканчивать работу, и я уже всех напряг!»

Никто не знал, что́ мы с Энджи придумали, потому что мы не сообщили об этом даже самому Марку. Он дал нам четыре часа, поручив объединить руководство команды общей идеей. Я знала, что мышление этих людей в течение нескольких месяцев было сильно напряжено. Они не могли открыть свой ум для сотрудничества и поэтому видели только яблочко, а не всю мишень целиком.

Мы попросили всех определить свою структуру мышления. Выяснилось, что у сорока процентов членов команды слуховой сигнал запускал направленное внимание, у оставшихся шестидесяти, наоборот, слуховой сигнал запускал открытое внимание. Мы поняли, что не сможем достучаться до людей, если просто сядем за большим столом: представители старой гвардии на одной стороне, новые члены – на другой. Четверо говорили бы, а шестеро пребывали в прострации.

Мы решили использовать непривычный процесс общения, в ходе которого можно было бы задействовать кинестетический и зрительный элементы. Мы предложили каждому члену команды пройтись в течение двадцати минут по территории отеля и сделать три фотографии, используя смартфон: первая должна представлять коллективную концепцию, которой им хотелось бы достичь в течение полугода, вторая – то же самое через год, и последняя – через пять лет. Мы хотели дать одинаковое задание и старым, и новым членам коллектива, причем такое, в котором проявились бы разные взгляды всех сотрудников.

Энджи напечатала все эти фотографии и повесила их на стенах под соответствующими надписями: полгода, год и пять лет. Когда все разглядывали фотографии, мы попросили каждого из сотрудников подумать об условиях и действиях, которые были бы необходимы для осуществления их плана, а также рассказать, что каждый человек лично готов для этого сделать. Мы просили их написать свои мысли на самоклеющихся листках и прикрепить их к фотографиям. Теперь все могли буквально видеть коллективное мышление, а не слушать о нем.

Разум Джейсона использовал модель AVK. Он вызвался первым. Его фотографии были настолько удивительными, что привлекали всеобщее внимание. Объясняя значение образов, он говорил спокойно, но с некоторым напряжением. Остальные задавали вопросы и комментировали то, что они видят на фотографиях. Джейсон очень внимательно выслушал каждого. Он, казалось, переживает новый для себя опыт – опыт пребывания в одном пространстве с другими. Он стоял рядом со своими подписями к фотографиям; оглядев всех, кто был рядом, он произнес: «Я хочу, чтобы каждый из вас сказал, как я могу помочь осуществить его концепцию». Работа продолжалась с каждым человеком, опираясь на то, что говорили другие. Барьеры старого и нового растворились в атмосфере согласия.

Собрание закончилось, и Джейсон сказал: «Я очень рад, что пришел. Я очень удивлен и немного смущен, но хотел бы сказать, что в результате сегодняшней работы я наконец почувствовал себя частью команды. Я рад, что мы рискнули, чтобы в будущем иметь возможность опереться друг на друга».

Потом Марк спрашивал, как нам удалось придумать такой план, благодаря которому не только Джейсону удалось открыть свой ум, но и вся команда сумела выработать единую концепцию работы. Мы с Энджи объяснили ему, что, проанализировав все типы умственных структур членов команды, мы поняли, что прогулки и размышления, поддержанные визуальными образами, нарушат привычный словесный теннис и позволят всем вместе на практике открыть свой ум.

Марк ответил с волнением: «Еще с утра мы были такими разрозненными… Я хочу повесить эти фотографии в нашем главном офисе так, чтобы все сотрудники – и те, кто работает здесь уже двадцать лет, и те, кто пришел месяц назад, – помнили о нашем общем видении и роли каждого в его создании и реализации».

В течение года руководство полностью поменяло стратегию развития компании, что дало результаты, превзошедшие самые оптимистичные оценки.

Прорывная практика: Использование мультисенсорных практик для создания новых идей

Музыкальный мозговой штурм

• Пока команда думает о том, какие вопросы обсудить на собрании, включите на несколько минут классическую музыку (или любую другую музыку без слов). Когда трек закончится, попросите всех написать на самоклеющихся бумажках пришедшие в голову мысли.

• Предложите всем делиться любыми мыслями и идеями. Начните обсуждение следующих вопросов: «Что мы все говорим? Что мы пытаемся узнать?»

Фрески

• Предложите всем придумать метафору, описывающую то, над чем команда работает в данный момент (это может быть новый проект, продукт и т. п.). Пусть все соберутся вокруг длинного листа бумаги, растянутого вдоль стены наподобие обоев. Пусть каждый опишет свою метафору и при этом зарисует ее. Затем все должны обсудить рисунки и идеи.

Пицца

• Расстелите на круглом столе лист белой бумаги. Разделите его маркером на секторы (как делят на куски пиццу), количество которых должно равняться числу членов команды. Максимум шесть человек на один круглый стол. Пусть кто-то один следит за временем. Каждый берет себе «кусочек», ответственный говорит: «Время пошло», и все пытаются записать как можно больше идей. Через две минуты все сдвигаются на одно место влево. Каждый должен прочитать все, что написано на попавшемся ему секторе, и добавить туда свои идеи. И так, пока каждый не побывает на всех шести местах.

• Пусть члены команды поразмышляют на темы: «Я научился…», «Меня поразило…», «Меня вдохновило…».

Скульптура

• Предложите команде разбиться на четверки, пусть каждая четверка, используя все, что находится в помещении, изобразит одну из текущих проблем в виде скульптуры.

• Затем, разглядывая получившиеся скульптуры, нужно поразмышлять над следующим: «Ранее я не осознавал, что…», «Нам еще необходимо узнать…», «Чтобы двигаться вперед, нам нужно…».

Пусть мышление растет и расширяется вместе с организацией: Использование КИ в масштабе всей компании

Ниже Энджи расскажет, как мы помогли абсолютно всем сотрудникам сельскохозяйственного предприятия, о котором шла речь выше, повысить уровень коллективного интеллекта и развить новаторские качества для достижения выдающихся результатов.

Административный корпус компании был настолько велик, что для перемещения по всей территории нам понадобился гольф-мобиль. Меня поразило, что, куда бы я ни посмотрела, везде были тысячи крошечных фирменных саженцев, за которыми очень внимательно присматривали. Я подумала: «Обходятся ли здесь так же с сотрудниками?»

Я попросила показать мне основное помещение, где проводились встречи и совещания. Каждый дюйм пространства в этой душной комнате был заполнен людьми. Руководитель сидел во главе стола, зачитывая какие-то номера по бумажке. Остальные сидели за столом, стояли или примостились на других предметах мебели, заметно напрягаясь, чтобы хоть что-то услышать. Я удивилась, как в таких условиях люди могут думать. Другие конференц-залы были такими же тесными.