Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает - Дона Маркова

Я начала выписывать каракули на бумаге и попросила Джозефа нарисовать, какими он видит отношения со Стивом сейчас и в будущем. Он взял ручку и тут же нарисовал два плотно сжатых кулака, один из которых был направлен вперед, а другой как будто бы свисал. Резким звенящим голосом он объяснил, что действительно хотел бы помогать Стиву, но ухудшение их отношений негативно влияет на работу всей компании, а значит, кто-то должен уйти.

Мне нужно было знать, насколько открытым мог быть Джозеф, чтобы поменять свое отношение к Стиву. Я попыталась выяснить, почему он считал Стива ленивым. Джозеф занервничал, потом сказал, что Стив всегда очень долго отвечает на письма клиентов и коллег из компании. «Он обычно перезванивает, но в нашей компании все очень заняты, нет времени на разговоры». Когда я спросила его про «неуравновешенность» Стива, он сказал, что тот все время отвлекается во время совещаний, торопит всех или глядит в окно, а при общении с клиентами даже не смотрит на них. «Ему больше нет дела до того, что думают другие. Что с этим можно сделать?»

И эти слова звучали не как вопрос, а как поставленная задача. Джозеф как бы бросал мне вызов. Я решила, что вербальный ответ сейчас будет не к месту: это было бы так же бессмысленно, как попытаться засунуть цветок в сжатый кулак. И я решила попробовать раскрыть его ум кинестетическим сигналом. Я взяла в руку почти увядший цветок орхидеи, который стоял на столе, и вложила его в руки Джозефа. Он посмотрел на цветок, а я сказала: «Если бы в нем было решение вашей проблемы, то о каких переменах он бы вам рассказал?»

Джозеф ничего не ответил и пожал плечами. Он крутил цветок в руках, смотрел на него то с одной стороны, то с другой, словно пытался разгадать какую-то тайну. А затем почти что нежным голосом, изрядно удивив меня, произнес: «Я думаю, что в нем еще есть жизнь, еще не время его выкидывать».

Мое любопытство дошло до предела, и я спросила:

– Неужели вы готовы отбросить ваше недовольство Стивом и попробовать оживить ваше сотрудничество? Не отвечайте с ходу, ведь вам предстоит принять непростое решение.

– Я думаю, что хотел бы попробовать, но не знаю, что делать.

– Вам придется научиться мыслить по-другому. Вы готовы?

Он улыбнулся и кивнул. Я увидела, как его ум спустился со скалы, с которой он собирался прыгать через пропасть, затем развернулся на 180° и начал новое движение. Пока что этого было достаточно: игровая схема КИ показала свою эффективность.

Шаг 1: Как вы мыслите?

Мы начали с определения типа структуры мышления самого Джозефа. Джозеф признал, что его ум использовал зрительную информацию для запуска направленного внимания (V1), а слуховую информацию – для классифицирующего (A2). Свои кинестетические переживания он не обсуждал, потому что просто не осознавал их, но понял, насколько он чувствителен к прикосновению и как мало двигается (любые движения «отвлекали» его от работы). Он предпочитал «показывать и рассказывать». Таким образом, его ум обрабатывал информацию по модели VAK (зрительный – слуховой – кинестетический).

Шаг 2: Как вы поступали раньше?

Я попросила его вспомнить первые годы, когда Джозеф и Стив прекрасно работали вместе. Он взял карандаш и очень сосредоточенно зарисовал расположение их первых офисов – меня это немного изумило. Он сказал, что Стив разработал дизайн двух рабочих столов, стоящих рядом друг с другом у окна, а также спроектировал большой стол для конференц-зала, на котором располагались макеты и модели архитектурных проектов. Джозеф рассказал, что каждый день они начинали с небольшого совещания за этим столом: Стив много говорил, фонтанируя идеями, а Джозеф прилежно все записывал. Все это было совсем не так, как сейчас, когда их кабинеты располагались в разных концах здания. Джозеф почти не видел Стива, а назначить встречу было мучительно трудно. Макеты же и модели располагались в другом месте, и двум архитекторам было трудно найти время встретиться там вдвоем, все обсудить и поделиться мыслями. Джозеф согласился с тем, что в предыдущем офисе им было гораздо удобнее работать вдвоем.

Затем мы изучили, как работал ум Стива в те моменты, когда он был максимально эффективен. Я попросила Джозефа описать встречи с клиентами. «Встречи всегда проходили “на месте”, Стив делился с клиентами своими мыслями и планами. Его идеи всех очаровывали, – рассказывал Джозеф, вычерчивая квадраты и прямоугольники вокруг того кулака, который нарисовал в самом начале. – Все изменилось, когда нашу компанию купили и слили с другой. Сейчас общение с клиентами происходит по электронной почте. Стив терпеть этого не может. Он всегда долго отвечает, постоянно перепроверяет и вообще пишет какую-то невнятицу. Так он не способен никого заинтересовать».

Далее мы стали думать о том, что из всего этого вытекает. Похоже, что кинестетическая информация запускала направленное внимание Стива (K1), слуховая – классифицирующее (A2), а зрительная – открытое (V3). И мы решили, что его ум работает по модели KAV. Тот, кто зрительно чувствителен, буквально видит перед собой общую картину в уникальной творческой интерпретации (как Пикассо или Ван Гог), а движение и разговор помогают ему передать свои мысли другому и заразить его своими идеями. Печатать же письмо на компьютере для такого человека – это как рисовать числами. Без движения и общения зрительный канал перекрывается.

Прямо противоположно структуре VAK Джозефа. Очевидно, что проблемы в их сотрудничестве не были связаны ни с разницей в характерах, ни с чьими-то амбициями – просто они по-разному мыслили. Все, что раскрывало ум Стива, закрывало ум Джозефа – и наоборот. Планировка их первого офиса помогала им сглаживать различия и добиваться максимально эффективного взаимодействия.

Шаг 3: Какой у вас план игры?

Пришло время предпринять какие-то шаги. Джозеф решил начать с ежедневных пятнадцатиминутных прогулок-бесед со Стивом. Так он открыл бы свой собственный ум для взаимодействия, а Стиву дал возможность сконцентрироваться на важных задачах. Он также принял твердое решение нанять Стиву помощника, который бы мог концентрироваться на зрительной информации и заниматься электронными письмами и презентациями Power Point. Я же предложила еще кое-что: перед каждым важным собранием Джозеф и Стив должны прогуляться по коридорам офиса и обозначить общие приоритеты.

Шаг 4: Какое впечатление вы производите?

Спустя месяц Джозеф сообщил, что они снова работают в тандеме, как прежде. Во время их прогулок и разговоров Джозефа вновь посетило знакомое чувство, что они «в одной упряжке». В движении Джозеф чувствовал себя более расслабленным и открытым и ему легче было воспринимать идеи Стива. С другой стороны, у Стива появилась возможность поделиться своими идеями и к нему вернулся его незаурядный новаторский дух.

Шаг 5: Что можно поправить?

В результате всех этих небольших, но значимых изменений Джозеф и Стив вновь смогли вместе двигаться вперед. Они снова стали левой и правой рукой одного организма. Стив общался с клиентами «на месте» и вдохновлял их своими идеями, а Джозеф взял на себя всю переписку по электронной почте. Когда что-то не получалось, они воспринимали это как знак того, что нужно посоветоваться. Каждый осознавал, какой вклад он вносит в общее дело. Спустя несколько месяцев они прислали мне свой рисунок, на котором были нарисованы две руки со сплетенными вместе пальцами и подписью «Не-обычное сотрудничество».

Как справляться с трудностями

Выступления и презентации

Окиньте взглядом аудиторию, найдите дружелюбное лицо и попробуйте говорить с чувством. Используйте свой талант рассказывать истории, чтобы поделиться с другими своим опытом. Используйте зрительные образы. Стойте спокойно, придайте веса словам.

Не стойте на месте, начните с вопросов о том, что важно для аудитории. Имейте при себе какую-нибудь визуальную схему, к которой всегда можно обратиться.

Подготовьтесь к выступлению, спросив себя, к чему вы в конечном счете стремитесь. Двигайтесь во время выступления, используйте рисунки и изображения.

Стойте или ходите; используйте изображения в качестве иллюстративного материала. Спросите у слушателей, что для них важно. Используйте фразы, описывающие действия.