Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс - Кевин Келлер

Компании постоянно ищут пути повышения производительности торгового персонала, используют самые разнообразные средства: обучение работников использованию «силы телефона», упрощение отчетности, расширение использования компьютеров и Интернета для планирования контактов, разработка оптимальных маршрутов, автоматизация процесса подготовки заказов. Для сокращения непроизводительных затрат времени полевых торговых представителей многие компании активнее используют компьютеры и современную телекоммуникационную технику, а также увеличивают численность и расширяют обязанности офисного торгового персонала.

Внутренний (офисный) торговый персонал подразделяется на три категории. Специалисты по технической поддержке обеспечивают покупателей технической информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют административную поддержку деятельности полевых работников. Они предварительно договариваются о встречах и подтверждают условленные визиты, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы заказчиков. И наконец, сотрудники отдела телемаркетинга с помощью средств телефонной связи находят новых клиентов, оценивают их и заключают договоры купли-продажи.

Мотивация торговых представителей

Большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и специальные стимулы. Это в первую очередь относится к полевым работникам: представитель обычно работает один, у него ненормированный рабочий день, он подолгу отсутствует дома. Он сталкивается с агрессивностью и враждебностью конкурентов; как правило, его статус ниже статуса клиента; часто у него не хватает полномочий на действия, необходимые в борьбе за заказ; иногда крупные сделки, над которыми он много и упорно работал, срываются. [585] Большинство практиков считают, что чем выше мотивация торгового работника, тем больше усилий он прикладывает к работе. Повышение усилий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность ведет к увеличению вознаграждения, которое повысит удовлетворение от труда. Повышенное удовлетворение от труда усилит мотивацию. Такая логика подразумевает, что менеджеры по продажам должны уметь убеждать торговых представителей, что объемы продаж зависят непосредственно от прилагаемых усилий и профессионализма и что вознаграждение за лучшую работу стоит прилагаемых ими дополнительных усилий.

Для повышения мотивации работодатели предлагают разные виды внутреннего и внешнего вознаграждения. В одном из исследований была дана оценка значения разных видов вознаграждений. Первое место занимают материальные стимулы (заработная плата), затем продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. [586] Наименьшее значение имеют симпатия, уважение, гарантия трудовой занятости и признание. Другими словами, мотивации торгового персонала особо способствуют денежное вознаграждение, возможность роста и удовлетворения внутренних потребностей работников. Меньшее влияние оказывают признание и стабильность. Кроме того, исследователи установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников: материальное вознаграждение предпочитают работники старшего возраста, с большим стажем работы, а также те, у кого большие семьи. Вознаграждение более высокого порядка (признание, симпатия со стороны окружающих и уважение, чувство достигнутого успеха) ценится прежде всего молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими более высокое образование.

Многие компании устанавливают торговым представителям годовые нормы продаж – квоты, основанные на стоимостных или натуральных показателях объемов продаж, размере прибыли, проведении тех или иных сбытовых мероприятий, по типам товаров. Система вознаграждения сотрудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения установленных квот. Торговые квоты разрабатываются на основании годового маркетингового плана. Сначала компания составляет прогноз объема продаж. На его основе планируется объем производства, численность рабочей силы и необходимые финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и территорий. Квоты, как правило, в сумме превышают прогнозируемые показатели, что направлено на стимулирование усилий торгового персонала. Даже если служба сбыта не справится с поставленными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.

Каждый региональный менеджер по сбыту распределяет между торговыми представителями норму продаж для своего региона. Бывает, что торговым представителям устанавливаются высокие квоты, дабы подстегнуть их на более активные усилия, а бывает, что квоты устанавливаются умеренные, чтобы вселить в людей уверенность. Общепринято, что квота для торгового работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс определенная доля разницы между потенциальным и фактическим прошлогодним объемами продаж на данной территории. Чем лучше торговый работник реагирует на повышенные требования, тем больше должна быть эта доля.

Оценка деятельности торговых представителей

Мы рассмотрели управляющие аспекты контроля деятельности торгового персонала – как осуществляется управление действиями торговых представителей и их мотивация на выполнение поставленных задач. Но хорошее управление основывается на надежной обратной связи, что означает регулярное получение информации от сотрудников службы сбыта для оценки их деятельности. Информацию о деятельности торговых представителей можно получить из отчетной документации, личных наблюдений, отзывов самих работников, писем и жалоб покупателей, опросов потребителей и бесед с другими сотрудниками службы сбыта. Многие компании требуют от торговых представителей разработки годовых территориальных планов маркетинга, которые включают программы по привлечению новых клиентов и увеличению оборота с уже существующими. Составляя такие документы, торговые представители играют роль менеджеров по маркетингу и центров прибыли. Менеджеры изучают эти планы, дополняют их и используют при определении торговых квот.

Торговые представители подводят итоги деятельности в отчетах об установленных контактах , а также составляют отчеты о расходах, новых клиентах, потерянных покупателях, деловых и экономических условиях в регионе. Такие отчеты служат источником первичных данных, на основании которых менеджеры по продажам могут определить основные показатели деятельности службы сбыта: 1) среднее число деловых контактов на торгового работника в день; 2) среднее время контакта; 3) средняя выручка на контакт; 4) средние затраты на контакт;