McDonalds. О чем молчит БИГМАК? - Джон Лав

Централизация поставок наряду с обеспечением существенного экономического эффекта позволила установить более жесткий контроль за закупками. Франчайзи, как правило, делают заказ раз в неделю одному поставщику. В некоторых же случаях франчайзи достаточно сообщить предполагаемый объем продаж на следующую неделю, и с помощью компьютерной программы в компании-поставщике на основе типичной структуры продаж данного предприятия и наличного остатка каждого продукта будет рассчитан оптимальный заказ на каждый продукт или изделие – маринады, кетчуп, картофель. Каждый месяц франчайзи получает единую сводку, содержащую информацию о всех произведенных им закупках. Она наряду с подробной сводкой наличных запасов и информацией об объемах продаж позволяет определить, насколько эффективно работает предприятие, достаточное ли количество кетчупа попадает на каждый гамбургер, не чересчур ли много или мало картофеля фри обслуживающий персонал кладет в каждый пакетик. Счета также выставляются централизованно, оплата счетов осуществляется путем разового электронного перечисления денег с банковского счета франчайзи на счет поставщика.

Параллельно процессу объединения системы поставок «Макдоналдса» в несколько мощных центров протекал также процесс консолидации покупательной способности франчайзи, стремившихся упрочить свой контроль за поставщиками. В начале 60-х годов, последовав примеру все того же кливлендского кооператива, который осуществил переворот в рекламной деятельности «Макдоналдса», объединив воедино рекламные бюджеты франчайзи, региональные кооперативы франчайзи стали сливаться в более крупные закупочные образования. Когда каждый франчайзи вел дела с поставщиками самостоятельно, влияние франчайзи на поставщиков не могло быть таким же сильным, каким оно стало, когда через региональные кооперативы франчайзи совместно выбирали поставщиков и договаривались о ценах.

Развитие кооперативов и процесс концентрации в сфере поставок тесно взаимосвязаны. С одной стороны, региональные кооперативы создали необходимый потенциал для установления более равноправных отношений с крупными, мощными поставщиками. С другой стороны – сами кооперативы превратились в силу, обеспечивающую централизацию в области принятия решений о закупках. Тем самым они облегчили «Макдоналдсу» решение задачи переориентации на более крупных поставщиков. Эта переориентация оказалась как бы невозможной, если бы «Макдоналдсу» пришлось убеждать в отдельности каждого франчайзи в преимуществах использования замороженного мяса Лотмана, замороженного картофеля Симплота или в эффективности системы комплексных поставок «Голден стейт фудс». Благодаря существованию региональных кооперативов «Макдоналдсу» было достаточно продемонстрировать выгоду проведения таких преобразований небольшой группе франчайзи – членов комитетов по закупкам региональных кооперативов.

Кооперативы стали настолько мощными организациями, что отдел закупок «Макдоналдса» уже не мог навязывать свои предпочтения в сфере поставок, точно также как отдел маркетинга был не в состоянии диктовать свои условия в области разработки региональных программ рекламной деятельности. На повсеместную реализацию концепции комплексных поставок у «Макдоналдса» ушло 10 лет, потому что кооперативы признали новых поставщиков не так быстро, как того желали в корпорации. В ряде случаев кооперативы отказывались иметь дело с поставщиками, на которых остановил свой выбор «Макдоналдс». Случалось и так, что группы кооперативов по собственной инициативе обращались к новым поставщикам, так как считали, что уровень обслуживания прежних поставщиков понизился и стал неприемлемым. Зачастую поставщики сами чувствуют, когда франчайзи начинают быть недовольны какой-нибудь фирмой-поставщиком и занимают место этой компании. Таким образом поставщики сами вписываются в систему сдержек и противовесов, существующую между корпоративными менеджерами и франчайзи.

Одним из основных стимулов поставщиков «Макдоналдса», побуждающих их постоянно совершенствовать поставляемые про-, дукты, является опасение, что другие поставщики смогут обратить свое внимание на слабые звенья в цепи поставок. Одним словом, поставщики «Макдоналдса» жестко конкурируют между собой, но не сбивая цены, а соревнуясь в повышении качества продукции.

Когда в 1970 году в принадлежавшей Биллу Муру компании «Голден стейт фудс» решили полностью переключиться на поставки «Макдоналдсу», в ней стали изучать возможности производства других продуктов кроме шницелей для гамбургеров. Анализ показал, что перспективным может оказаться производство сиропа для прохладительных напитков и молока для молочных коктейлей для предприятий корпорации на Западном побережье. Сиропы поступали от нескольких поставщиков с Востока. Но Мур был убежден, что его компания могла бы производить более качественную продукцию. Это было тем единственным обстоятельством, которое могло бы побудить «Макдоналдс» покупать сиропы именно у него. «Голден стейт» построила в Лос-Анджелесе лабораторию и даже пригласила в нее ведущего исследователя-химика из компании «Несбитт», лидера в производстве ароматических и вкусовых добавок. Когда были разработаны рецепты новых вкусовых добавок, «Голден стейт фудс» пустила на своем предприятии современную линию для производства сиропов, причем «Макдоналдс» не был связан никакими обязательствами по передаче компании заказов на поставки сиропов. Однако когда «Голден стейт» удалось убедить управляющих «Макдоналдса» и франчайзи Западного побережья в том, что по вкусовым качествам ее сиропы превосходят все прочие, заказы на «Макдоналдс» на Западе полностью перешли к ней.

Аналогичным образом поступили в «Голден стейт» и тогда, когда в компании стало известно, что в «Макдоналдсе» и в некоторых кооперативах не удовлетворены работой отдела контроля качества в «Конуэй», нью-йоркской компании, производившей для «Макдоналдса» винный камень и соусы для «Биг Мака». «Голден стейт» поставляла все продукты и бумажные изделия франчайзи Запада, и поэтому ее работники сами слышали от тех все более резкие отзывы о качестве соусов «Конуэй». Участились случаи аннулирования заказов на эту продукцию, и «Макдоналдс» требовал и настаивал на том, чтобы они улучшили ее качество, – вспоминает Джим Уильяме из «Голден стейт». – Но они допустили фатальную ошибку, посчитав, что вся сеть «Макдоналдса» зависит от них».

Увидев новые возможности, компания «Голден стейт» предприняла ряд шагов для того, чтобы заказы «Конуэй» перешли к ней. В Атланте была построена линия по производству соусов, и вскоре соусы на предприятия «Макдоналдса» на Юго-Востоке поставляла уже не «Конуэй», а «Голден стейт». Со временем и другие кооперативы корпорации отказались от поставок «Конуэй» в пользу «Голден» в своих регионах. В настоящее время «Конуэй» не является поставщиком «Макдоналдса», а заказы на поставки соуса размещены в компаниях «Голден стейт фудс», «Маккормик» и «Крафт». Благодаря упрочению своих позиций в сфере поставок и последовательному переходу к производству все новых продуктов «Голден стейт фудс» стала для «Макдоналдса» вторым по значимости поставщиком корпорации после «Кистоун». Агрессивная стратегия Мура, которой он придерживался для того, чтобы заполучить заказы «Макдоналдса», не только спасла его компанию от краха, но и вывела ее в число крупнейших поставщиков. Объем продаж компании в 1993 году составил 1 миллиард долларов, причем все закупки были сделаны исключительно «Макдоналдсом».