McDonalds. О чем молчит БИГМАК? - Джон Лав

Однако опора «Макдоналдса» на поставщиков, тесно связанных с корпорацией, в деле обеспечения прорывов в области технологии не ограничивается разработкой новых продуктов. Именно поставщики в надежде на то, что корпорация предоставит им более крупные заказы, сыграли ключевую роль в организации каналов поставок для «Макдоналдса», создали одну из самых эффективных систем поставок в сфере розничной торговли.

В 60-е годы типичное предприятие «Макдоналдса» напоминало склад, к которому то и дело подъезжали грузовики. Три раза в неделю грузовик пекарни привозил булочки. Грузовик с молочной фермы появлялся через день. Поставщики мяса снабжали своей продукцией пять раз в неделю. Один грузовик доставлял кетчуп, второй – соус для «Биг Мака», третий – рыбу, четвертый – картофель, пятый – замороженный полуфабрикат для приготовления пирога, шестой – сироп. Всего еженедельно предприятие «Макдоналдса» получало 25 отдельно взятых партий продуктов и изделий, поставляемых в большинстве случаев разными местными поставщиками. Поэтому франчайзи были вынуждены вести скрупулезный учет поставок и запасов, что было непросто. По мере расширения сети предприятий возрастала и опасность того, что раздробленная система поставок «Макдоналдса» станет неуправляемой.

Раньше всех проблему в области поставок изделий из бумаги увидел Лу Перлман. Он увидел также и то, что может извлечь для себя большую выгоду, если ему удастся решить эту проблему. До получения заказа «Макдоналдса» на поставку бумажных стаканчиков производства компании «Дикси» в самый первый ресторан Рэя Крока в Дес-Плейнсе «Мартин-Броуэр» компания Перлмана занималась мелкой местной торговлей бумажными изделиями, продавая их кафетериям и другим предприятиям питания. Но Перлман, знакомый с Кроком еще с того времени, когда тот работал в «Лили Тьюлип», с самого начала стремился к тому, чтобы возрастала роль его компании в делах «Макдоналдса». Для этого он изменил общепринятую в индустрии питания практику поставок. Производители, действовавшие на общенациональном уровне, такие как «Дикси», обычно использовали мелких торговцев лишь для того, чтобы оформить заказ и выписать счет, и никогда – для доставки товара. Как было известно, рестораны являлись крайне ненадежными клиентами, и производители изделий из бумаги предоставляли мелким торговцам право идти на риск неуплаты за поставленную продукцию. Однако заказанные изделия обычно поставлялись предприятиям питания прямо с фабрики, минуя склады местных торговцев. Поскольку большинство таких торговцев проводили свои операции лишь на региональном уровне, крупные производители пользовались услугами десятков сбытовых фирм по всей стране. Такая система позволяла производителям прочно привязывать к себе своих заказчиков и сохранять высокие прибыли, потому что региональные торговцы знали, что зависят от крупных производителей, а не от предприятий питания, хотя последние в конечном счете являлись основой их бизнеса.

Перлман изменил эту систему, начав поставлять бумажные изделия от имени своего нового заказчика – «Макдоналдса», а не от имени изготовителя. Тед Перлман, которому было всего 18 лет, когда его ныне покойный отец показал ему предприятие Крока в Дес-Плейнсе, вспоминает: «Идея Рэя создать общенациональную сеть привела отца в восторг. Он понял, что Рэю, где бы он ни открывал свои предприятия, понадобятся изделия из бумаги, и чем больше различных изделий удалось бы ему включить в каждую поставку, тем легче было бы работать предприятию и тем больше заказов получал бы он».

Нововведения Перлмана были двоякого рода. Во-первых, он вызвался стать поставщиком «Макдоналдса» не только в Чикаго, но по всей стране. В этом случае он сам мог приобретать крупные партии бумажных изделий, хранить их на складе и через транспортные организации общего пользования доставлять на предприятия «Макдоналдса». Приобретая бумажные изделия крупными партиями для всех ресторанов «Макдоналдса», Перлман мог бы покупать их по более низким ценам, чем торговцы, осуществлявшие поставки лишь в рестораны одного региона. Вместо 3 %-ной скидки с цены товара, поставляемого на рынок одного региона, Перлман, став общенациональным поставщиком, мог бы вести переговоры о скидке в 5-7%. Сэкономленные таким путем средства многократно перекрывали бы дополнительные издержки на транспортировку из центрального склада, а разработанная Перлманом система позволяла ему равномерно распределять издержки по транспортировке между всеми предприятиями «Макдоналдса». В результате все франчайзи платили за бумажные изделия одинаковые цены. «Отец хотел кардинально реорганизовать всю индустрию, – говорит Тед Перлман. – Система, при которой многочисленные партии изделий доставлялись в рестораны прямо с фабрики, была неэффективной».

Реализовав идею хранения на центральном складе бумажных изделий и последующей доставки их в рестораны, Прелман внедрил еще одно новшество. Он решил сконцентрировать на складе, помимо бумажных изделий, всю другую продукцию, необходимую предприятиям «Макдоналдс». Например, производитель поставлял в кафе пять 75-фунтовых бочек сушеного лука, иными словами – двухмесячный запас его. Поставщик сиропа доставлял 48 ящиков концентрата, то есть опять двухмесячный запас. Равным образом и сахар поставлялся предприятиям в количествах, достаточных для того, чтобы работать в течение двух месяцев. В итоге все предприятия

«Макдоналдса» превращались в склады лишь потому, что производителям было невыгодно поставлять свою продукцию мелкими партиями. Но, совместив поставки всех этих продуктов с поставками бумажных стаканчиков, салфеток и упаковочных и оберточных материалов, Перлман мог доставлять в кафе меньшее количество каждого продукта. Поэтому он постоянно расширял ассортимент приобретаемых им продуктов и товаров, которые хранились на складе и комплектно доставлялись в кафе.

Крок позаботился о том, чтобы компания Перлмана извлекла из этих нововведений такую же выгоду, как и «Макдоналдс». Корпорация развивалась, а с ней процветала и некогда крошечная компания «Мартин-Броуэр», выросшая со временем в самого крупного в США поставщика продукции для предприятий индустрии питания. В настоящее время «Макдоналдс» обеспечивает примерно половину всего оборота компании, составляющего 2,2 миллиарда долларов. Поскольку почти половину всех заказов на поставки «Макдоналдс» размещает в США, компания «Мартин-Броуэр» давно превратилась в самого крупного поставщика корпорации.

Еще в начале 60-х годов, когда Перлман включал все новые статьи в свой список товаров, поставляемых в рестораны, – от моющих средств до кока-колы, – он превратился в наиболее важного для «Макдоналдса» поставщика. Перлман стал почти такой же частью «Макдоналдса», как сам Крок. Между его компанией и «Макдоналдсом» установились настолько тесные отношения, что по настоянию корпорации Перлман позволил контролировать бухгалтерские книги «Мартин-Броуэр», что Кроку дало возможность гарантировать своим франчайзи то, что продукты и изделия корпорация им будет поставлять по максимально низким ценам, какие только были возможны.