Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров - Филип Холден

Norman Schwarzkopf and Peter Petre, It doesn't take a hero (Bantam, 1993)

Это автобиография генерала Шварцкопфа, «Неистового Нормана», победителя в войне в Персидском заливе. Он выделяет три принципа управления: всегда говорить правду, никогда не смотреть сверху вниз на подчиненных и иметь смелость сказать «нет».

Sam Walton and John Huey, Sam Walton, Made in America (Bantam, 1993)

Это автобиография основателя чрезвычайно успешной американской сети магазинов Wal-Mart. Уолтон предлагает десять правил организации бизнеса: убежденность и вера в свои силы; разумное распределение прибыли; мотивация персонала; оповещение всех обо всем; понимание всего происходящего; празднование успехов; выслушивание всех мнений; превышение надежд клиентов; контроль за расходами лучший, чем у конкурентов; плавание против течения, т. е. отказ от следования традиционному здравому смыслу.

Thomas J. Watson Jnr and Peter Petre, Father Son and Co, My Life at IBM and Beyond (Bantam, 1990)

Уотсон раскрывает три секрета успеха своего отца, Томаса Уотсона старшего, основателя компании IBM: относитесь с большим уважением к каждому служащему; тратьте время на то, чтобы клиенты были счастливы; делайте все, что в ваших силах, чтобы все сделать правильно.

Великий лидер: Франклин Д. Рузвельт

Трудно поверить, что капитализм в Америке был под угрозой, когда во время Великой депрессии Рузвельт стал президентом. Он превратил отчаяние нации в оптимизм и в надежду. Превратил своим мужеством и полным отождествлением себя с американским народом. Когда во время первой церемонии вступления в должность президента он произнес свое знаменитое: «Единственное, чего нам приходится бояться, так это самого страха», — все поверили ему. Почему? Американцы не только хотели, чтобы он что-нибудь сделал, но и верили, что он может это сделать. Он ни разу не обманул этой веры. Рузвельт всегда был прагматиком. Он пробовал все, если это «все» имело шансы на успех. Кроме того, у него была способность волновать людские сердца своей искренностью, уверенностью в своих силах и отсутствием снисходительности.

Действительно, для Рузвельта главным в руководстве были принципы. «Президентство — это не просто административная должность, — сказал однажды Рузвельт. — Это высота, с которой осуществляется моральное руководство». Он и его жена Элеанора установили очень высокую моральную планку. Он дал людям твердую опору для того, чтобы вставать утром, загораться надеждой и поступаться своим самолюбием.

Глоссарий

Иерархия — порядок подчинения в организации сверху донизу.

Лидерство на основе принципов — лидерство на основе ценностей. Термин введен Стивеном Коуви.

Лидерство, нацеленное на действие — учитываются потребности индивида, группы и задача, которая должна быть выполнена. Выражение, введенное Джоном Адэром.

Ответственность — обязанность нести ответственность за действия.

Полномочие — право принимать решения и добиваться их выполнения.

Теория случайностей — стиль руководства, зависящий от ситуации. То есть руководство должно быть автократическим, если требуется скорость, и демократическим, если необходимо внести изменения. Херси и Бланчард назвали такое управление ситуационным руководством.

Теория стиля — самое лучшее: выработать и выдерживать единый стиль руководства. Исследования, проведенные МакГрегором, Лайкертом и Мейо, доказывают: демократический стиль управления позволяет добиться от людей максимальных результатов.

Теория характерных черт — выявляет характерные черты превосходного лидерства.

Управление с помощью постоянных контактов — опора на контакты с важными заинтересованными группами: на служащих и клиентов.

Управленческая решетка — матрица Блейка и Мутона, демонстрирующая различные комбинации производственной ориентации и направленности на удовлетворение людских потребностей. Обе задачи блестяще решаются, если найден самый эффективный стиль лидерства.

5

Ориентация на клиентов

Определение

Все то, что делает организация, нацелено на полное удовлетворение потребностей клиентов. На практике это означает: фанатично относиться к удовлетворению нужд клиента и делать даже больше того, чего он от вас ждет. Клиентам всегда отдается приоритет. Для того чтобы это было именно так, некоторым людям придется удовлетворять потребности внутренних клиентов, т. е. сотрудников, входящих в цепочку лиц, связанных с конечным клиентом. Эта глава посвящена конечным внешним клиентам, но она касается и внутренних клиентов.

Ключевые вопросы

1. Относитесь ли вы фанатично к удовлетворению потребностей клиентов, даже если они поступают неразумно?

2. Знаете ли вы, кто является вашими клиентами сегодня и кто будет вашими клиентами через 5 — 10 лет?

3. Знаете ли вы потребности своих клиентов и возможный характер изменения этих потребностей в будущем?

4. Создаете ли вы многопрофильные команды для решения проблем ваших клиентов?

5. Поощряете ли вы жалобы со стороны клиентов и реагируете ли вы на них, даже если речь идет лишь о незначительной погрешности вашей компании?

Как привлечь и удержать клиентов

Вы можете запомнить семь основных моментов с помощью акронима SERVICE — Solutions, Empowerment, Reach, Value added, Intimacy, Creativity and intuition, Empathy (решения, передача полномочий, охват, повышение ценности, доверительность отношений, творческий подход и интуиция, умение поставить себя на место другого).

Организация должна решать проблемы своих клиентов. Поэтому основное внимание надо обращать на назначение товара и на то, какую пользу он приносит, а не на сам товар. Нематериальные характеристики, возможно, в равной или даже в большей степени важны, чем материальные характеристики. Организации все пристальнее изучают опыт, предназначенный для передачи своим клиентам, особенно в таких сферах обслуживания, как розничная торговля и воздушные перевозки. Например, Херберт Келлехер, основатель и президент чрезвычайно рентабельной компании Southwest Airlines, уверен, что достоинством его товара является «духовность», которую трудно скопировать конкурентам. И Колин Маршалл из компании British Airways предпринял попытку создать обслуживающую компанию, «действующую в глобальном масштабе, но позволяющую чувствовать себя как дома».