Психология управления. Практикум - Александр Трусь

6. Руководителем назначен человек с явными психологическими проблемами или психическими отклонениями: подозрительный, властолюбивый, с преувеличенным самомнением, необоснованной самоуверенностью и т. п.

7. Неправильная позиция вышестоящего руководства по отношению к описанным руководителям.

Как точно подметила М. В. Вишнякова (2007), под словом «менеджмент» часто понимают просто умение «решать проблемы» независимо от способа их выполнения. Поэтому в менеджеры легко попадают люди, способные регулярно эксплуатировать свои голосовые связки. Если громкий ор начальника заставляет подчиненных шевелиться, то его редко меняют именно за привычку кричать. Умение «брать глоткой» красиво формулируют следующим образом: «Человек он непростой, но хороший менеджер». При этом наиболее востребованные специалисты часто бегут из компании от подобных инструментов менеджмента. Отсутствие у руководителей привычки к работе с хорошими менеджерами, и навыков у последних цивилизованного менеджмента, породили чрезвычайную широту в понятиях и определениях действенных инструментов управления. К счастью, ситуация на рынке труда стала меняться кардинально: появилось уже достаточное количество образованных, успешных профессионалов, способных составить достойную конкуренцию доморощенным «талантам».

3.2. Необходимость перемен в деятельности руководителя

Как показывает тренерская и консультативная практика, автора Практикума многим руководителям перемены кажутся трудными и неприятными. Хотя с позиции здравого смысла, перемены – неизменный спутник и добрый друг. Они идут с нами бок о бок всю жизнь, каждое мгновение каждого дня. С новым усилием, действием, поражением и успехом мы приобретаем жизненный опыт и мудрость, растем, развиваемся, переходим на качественно новый уровень. Рост возможен при условии осознанного выполнения задач, способствующих развитию компетенций в важных для руководителя областях – управленческих, деловых, профессиональных.

Согласимся с мнением Д. Кеннеди (2015), что на многих предприятиях, как ни жаль, главный императив – это оберегаемый толпой тунеядцев застой (лишь бы не пришлось решать трудные задачи, напрягаться на работе, что-нибудь менять или нешаблонно мыслить). Главное, получить бы в следующую пятницу зарплатный чек без лишних телодвижений, без новых знаний и без «добавочной» работы, и этого достаточно.

По мнению М. Голдсмита (2014), причинами, по которым успешные люди, в частности руководители, сопротивляются переменам, являются:

• прошлые достижения;

• способность добиваться успеха, а не просто пользоваться счастливой случайностью;

• оптимистичная уверенность, что успехи продолжатся и в будущем;

• ощущение того, что они сами распоряжаются своей судьбой и мало зависят от внешних обстоятельств.

Нацеленность на успех, считает М. Голдсмит, может помешать настоящему успеху, когда приходит время измениться. Иногда я спрашиваю «бездельников»: «Почему же вы не изменили ваше поведение, как обещали?» – и самый распространенный ответ: «Мы собирались, но было просто некогда». Иными словами, эти люди перегружены. И дело не в том, что они противятся переменам или не видят в них смысла: изо дня в день им не хватает времени, они думают, что найдут его позже, но это позже никогда не наступает. Перегруженность может стать столь же серьезным препятствием, как и убеждение, что менять ничего не нужно или что ваши изъяны являются одной из причин ваших успехов.

Человек не «натыкается» на успех – он его выбирает.

Мы изводим массу времени, уча лидеров, что делать. Нам не хватает времени объяснять им, чего не делать. Половину известных мне лидеров не нужно учить что делать. Их нужно учить, где остановиться.

Совет от М. Голдсмита: «Не следует подвергать оценке ни одно полезное и доброжелательное замечание, от кого бы оно ни исходило – коллег, друзей или членов семьи. И неважно, что именно вы думаете. Держите свое мнение при себе, выслушайте человека до конца и скажите «спасибо». В течение недели принимайте чужие идеи и предложения с полной нейтральностью. Представьте себя этакой Швейцарией в человеческом облике. Не вставайте ни на чью сторону. Не давайте оценок. Не судите. Если вы никак не способны ограничиться простым «спасибо», попробуйте безвредные фразы вроде: «Благодарю, я приму к сведению» или «Благодарю, я подумаю об этом».

Этот же совет находим у российского маркетолога И. Манна: «Всегда говорите «Спасибо».

3.3. Категория «изменения» в деятельности руководителя

Мир вокруг нас непрерывно и стремительно меняется, причем изменения, в которые мы (хотим этого или нет) оказываемся вовлечены, носят все более качественный, нежели количественный характер. Для иллюстрации данной мысли обратимся к предполагаемому Ричардом Флоридат (2005) мысленному эксперименту. Возьмем типичного, человека 1900 г. и забросим его в 1950-е гг. Затем, в стиле Остина Пауэрса, отправим кого-либо из 1950-х гг. в сегодняшний день. Определим, кто из них испытает бо́льший шок от перемен?

На первый взгляд, ответ очевиден. Оказавшись в 1950-х гг., человек начала XX в. был бы ошеломлен изобилием удивительных технических чудес. Новизна физической среды, в которой очутился бы этот путешественник во времени – скорость и мощь обычных машин – могла бы привести его в полное замешательство. С другой стороны, человек, прибывший из 1950-х гг. в наше время, мог бы без особых проблем ориентироваться в современном материальном окружении. Несмотря на то, что мы привыкли считать наше время эпохой безграничных технологических чудес, мир, в который попал бы второй путешественник, не слишком отличался бы от его собственного. Если судить только по крупным, очевидным технологическим новшествам, путешественник из 1900 г. в 1950-е гг., несомненно, увидел бы существенные изменения по сравнению с его временем, тогда как другой мог бы запросто решить, что всю вторую половину XX в. мы занимались всего лишь усовершенствованием великих достижений первой половины XX в. Однако чем дольше гости из прошлого жили бы на новом месте, тем очевиднее становились бы для них более тонкие аспекты перемен. Постепенно технология во всем своем блеске сместилась бы на второй план, и они начали бы замечать, как изменились общественные нормы и ценности, манеры и привычки в повседневной жизни и работе. Оказалось, что приспособиться к социальным структурам, к ритмам и стилю повседневной жизни второму путешественнику было бы намного сложнее. И эта тенденция в дальнейшем будет только усиливаться: изменения практически во всех сферах нашего бытия становятся постоянной константной величиной. В этих условиях руководитель, который не понимает, что к данной средовой реальности надо и привыкнуть, и принять ее как данность, плюс дополнительно делать конкретные шаги по адаптированию к ней, создает тем самым предпосылки успешности своей управленческой деятельности и эффективности работы возглавляемого им объекта. Для того чтобы оставаться в тренде, необходимо периодически продумывать, планировать и осуществлять перемены во всех сферах деловой и управленческой практики. К сожалению, как показывает тренерский и консультативный опыт автора Практикума, многие менеджеры устают плыть в потоке бесконечных изменений, что выражается в их нежелании (а чаще – в неспособности) менять что-то вокруг себя – в своей организации (в структурном подразделении), в бизнес-процессах, в выпускаемых продуктах, в отношениях с сотрудниками и деловыми партнерами, и во многих других аспектах своей деятельности.

Природа жизни – постоянное изменение, постоянный и непрерывный поток.

Как отмечают многие психологи, психофизиологи, специалисты других человековедческих областей, в каждом из нас заложено стремление к переменам. Так Б. Берчард (2013) подчеркивает, что оно берет начало не только в чисто биологической потребности в развитии, но и в нашей сознательной и неутолимой жажде новизны и впечатлений. Клеткам нашего тела требуется обновление, мозг стремится к новым знаниям и эмоциям. Данное стремление, в отличие от пяти базовых стремлений (к контролю, компетенции, конгруэнтности, вниманию и общению), является стремлением более высокого порядка, требующее активной умственной деятельности и сознательного планирования. И это одна из причин того, почему нам так сложно что-то менять.

Если этим стремлением движут разум, объективная необходимость, точный расчет, стратегический подход – мы получаем преимущества важного для нашего бытия обновления в постоянно меняющейся рыночной и организационной среде. Однако спонтанные и необдуманные обновления не достигают положительного эффекта. Слишком большое количество перемен ведет к эффекту «выжатый лимон», а отсутствие или недостаток позитивных изменений – к скуке и апатии. В этом вопросе необходимо определение «золотой середины» – своеобразного равновесия и оптимальности действий.