История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин

Причина, по которой волшебная сумма в конце является главным связующим звеном, простая. В процессе партнерства всегда появляется много каких-либо сложных моментов, трений, споров и даже ссор. Часто возникают вопросы, связанные со справедливостью и даже жадностью. Это нормально, потому что все мы люди и, когда мы вступаем в партнерство, ничто человеческое не становится нам чуждым.

Можно подумать, что все деструктивное должно купироваться мудростью и сдержанностью, нравственностью и моралью, дружбой и товариществом. Но когда вопросы начинают касаться очень больших и сложных тем, серьезных сумм и не менее серьезной ответственности, нужно что-то более объективное, что позволит вам остаться единым целым. Так как речь про бизнес, то нет ничего, что бы удержало от развала лучше, чем прибыль. У вас ее должно быть больше, когда вы вместе, чем когда вы по отдельности. Если так, то как бы вы ни ссорились, как бы ни спорили, какие бы мысли вас ни посещали, если вы – не идиоты, то все равно договоритесь, потому что это имеет смысл.

Третья составляющая эффективного партнерства – единство целей и пути. Вы знаете, что организация – это группа людей, объединенных общей целью. Если кому-то из учредителей на самом деле не нужно то, к чему стремятся все, то он развалит компанию.

Слова «на самом деле» – самые важные в предыдущем предложении. Иногда человек заходит в бизнес, думая, будто ему нужна прибыль и всевозможные дивиденды. А оказавшись на борту, понимает, что это не то, к чему он хотел бы стремиться.

Такой учредитель не будет выполнять свою функцию, уходя в саботаж или во что-то противоречащее общим интересам. Либо вовсе параллельно станет делать другой бизнес. Тем самым он лишит какой-то части тела того одного учредителя, которого вы создали объединившись, и превратит его в инвалида. В таком случае нужно оперировать, отрезая кого-то, и начинать учиться жить без него.

То же самое нужно делать и в случае отсутствия возможности прийти к единому пониманию пути достижения цели. До одной и той же прибыли можно добраться многими дорогами, ведь чтобы получить в конце «11», есть не одна и не две формулы. В случае разночтений, касающихся пути и формулы успеха, важно все-таки договариваться, потому что маршрут – это лишь детали. Тем не менее для многих он имеет даже большее значение, чем сама цель. Если это так, то весьма вероятен риск не сдвинуться с места.

Возвращаясь к параллели с учредителем, которого вы вместе создаете объединяясь, могу сказать, что при невозможности договориться относительно пути и цели вы создаете в голове этого «собирательного образа» владельца внутренний конфликт. Подумайте, что он провоцирует, когда случается у реального человека. Чаще всего результатом будут фрустрация, депрессия и большой объем потерь во всех сферах жизни. В данном случае депрессия будет у компании. А она, как известно, частенько заканчивается самоубийством.

Тема конфликтов, как вы видите, очень важная составляющая в партнерстве. Именно ей стоит уделить особое внимание, готовясь вступить с кем-то в кооперацию.

Конфликт учредителей – это единственная неразрешимая вещь. Это самое страшное, что может быть, потому что это некоммерческий конфликт в коммерческой структуре. Иначе говоря, явление, которое противоречит самому смыслу существования компании. Когда оно происходит, даже прибыль часто не помогает помириться, потому что человеку порой бывает важнее быть правым, чем богатым.

Любая другая проблема или спор юридических лиц решается деньгами. При ссоре лиц физических деньги бессильны, и компании умирают, потому что люди не идут друг другу навстречу.

Десять лет предпринимательства навели меня на мысль, что компания и совет учредителей в небольшом юрлице – это почти как супружеская пара, и было бы правильно, если бы в налоговой при создании компаний какая-то бабушка, как на свадьбе, в микрофон поднимала бы тост и желала начинающим предпринимателям-партнерам понимать друг друга, прощать, уступать.

В том же «Архитекте» я старался относиться максимально бережно к Саше и Марселю, поэтому ни в чем не давил, даже видя ошибки. Я верил, что наша команда может добиться успеха.

Во многие вещи я не лез, если считал их несущественными в контексте общих целей. Например, мы утвердили нейминг и брендинг частично без моего участия. На собрании учредителей мы придумали название «Архитектор», которое всем понравилось.

Когда же я увидел брендинг, то почему-то наше имя уже звучало как The Architect.

Я выразил свое сомнение касательно сложного англоязычного названия и артикля «The». Мой опыт и наблюдение за тем же «Фейсбуком», у которого аналогичная частичка отвалилась за ненадобностью, говорили о том, что нужно быть проще. Я сказал, что все сведется к тому, что нас будут называть «Архитект».

Саше было очень важно, чтобы компания звучала и выглядела именно так, как было представлено. Я не стал настаивать. По мне, эта частичка и англоязычное имя никак не мешали заработать на тех клиентах, которые уже были припасены для нашего стартапа. Поэтому давить не было никакого смысла.

Очень важно позволять партнеру ошибаться и проявлять себя в рамках здравого смысла. Каждый вправе это делать за свои деньги в своей компании. Вы можете подумать, что он это делает за ваш счет. Нет. Вы – одно целое. Присутствие партнера в списке учредителей – результат вашей неполноценности. Нельзя вступить в партнерство с частью человека. В бизнесе, как и в случае с браком, вы должны принять не только плюсы, но и минусы партнеров. Обращайте на них внимание не меньше, чем на достоинства, когда создаете компанию. Недостатки тоже должны быть совместимы с вашим делом. Если вторая часть человека разрушительна так же, как созидательна первая половина, то ничего не выйдет.

Например, у меня сейчас есть правило, по которому я стараюсь вступать в партнерство только с теми, кто имеет какой-то положительный опыт создания и управления компанией и обладает культурой обращения с деньгами.

Это связано с тем, что в этой книге есть не все истории моих партнерств. Были случаи, когда мы с партнерами приводили наши бизнес-единицы за счет общего труда к успеху. После этого они менялись полностью и их поведение становилось абсолютно разрушительным.

Также я опасаюсь опытных неудачников. Сейчас таких много. Каждый проект у них – драма. И всякий раз они говорят, что в этот-то раз точно знают, как все нужно делать. Я же считаю, что многим из них нужно просто перестать делать, а вам чаще стоит отказывать таким людям в партнерстве. Все-таки предприниматель должен понимать общую логику