Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

(Также следует заметить, что они тратили деньги, когда понимали, что это действительно необходимо. Руни выиграл от этого больше, чем кто-либо, когда они дали ему добро на переманивание Дайан Сойер с канала CBS и Дэвида Бринкли из NBC, чтобы укомплектовать звездную команду ABC News.)

Одним из первых шагов новых собственников компании стало требование, которое они выдвинули по отношению к Руни: выбрать кресло руководителя ABC Sports или ABC News. И Руни выбрал ABC News, но с одним условием – он будет исполнительным продюсером освещения нашим каналом зимних Олимпийских игр в Калгари. Я предполагал, что они заменят его кем-то из подразделения (думал, есть шанс, что, возможно, это даже буду я), но вместо этого они привели Денниса Свонсона, который, прежде чем стать главой прославленного подразделения ABC Sports, сменил с полдюжины директорских кресел на местных станциях в ABC. (В заслугу Деннису следует поставить то, что именно он привел на чикагское телевидение Опру Уинфри в 1983 году.)

Мне хотелось видеть в качестве босса самого успешного руководителя спортивного телевидения всех времен. Вместо этого я получил человека, который до этого никогда не занимался организацией вещания, и тем более спортивными программами. Моего бывшего шефа Джима Спенса также коснулось новое назначение Руни. Когда Том и Дэн объявили, что принимают Денниса, Джим уволился, а за ним последовали и другие менеджеры. Джим устроился в агентство по поиску талантов ICM и создал там спортивное подразделение. Я поддерживал с ним связь, надеясь, что и для меня там возникнет какая-нибудь работа. Недолго поработав с Деннисом, я позвонил Джиму и сказал, что мне там больше нечего делать и пора уходить. Джим позвал меня к себе в ICM, и мы быстро договорились. У меня был контракт с ABC, но я решил, что они позволят мне его расторгнуть, и на следующий день пошел на работу, собираясь вручить Деннису заявление об уходе.

Прежде чем я смог договориться о времени для встречи с ним, я поговорил со Стивом Соломоном, руководителем отдела кадров ABC, которого Деннис привлек, чтобы тот помог ему с управлением ABC Sports. Я сказал Стиву, что собираюсь уходить. «Нам нужно поговорить с Деннисом, – сказал он. – У него есть для тебя другая идея». Когда я вошел в офис Денниса, тот сказал: «У меня есть для тебя новости. Я собираюсь сделать тебя старшим вице-президентом по планированию. Я хочу, чтобы ты разработал концептуальный план спортивных программ ABC».

От неожиданности я потерял дар речи. «Я собирался сказать, что ухожу», – наконец проговорил я.

«Уходишь?»

«Я действительно не думал, что для меня здесь еще остались возможности». Я объяснил, что Джим Спенс начал спортивный бизнес в ICM и что я хотел присоединиться к нему.

«Я думаю, это будет ошибкой», – сказал Деннис. К тому же он не был уверен, что компания позволит мне расторгнуть контракт. «Это большая возможность для тебя, Боб. Не стоит упускать ее». Он дал мне сутки на принятие решения.

Тем вечером я пришел домой и долго разговаривал со своей тогдашней женой Сьюзен. Мы взвесили мои опасения по поводу работы на Денниса и потенциальные возможности на новом месте. Мы поговорили и о двух наших дочерях, и о стабильности работы там, где мне все было знакомо, и о риске перехода в новую компанию. В конце концов я решил остаться в ABC Sports, где мне нравилось и откуда я еще не был готов уйти.

В нашей карьере, как и в жизни, случаются переломные моменты, но часто они не слишком заметны или драматичны. Я не был уверен, что принял правильное решение. Наверное, действительно благоразумнее было остаться там, где я все хорошо знал. Но, кроме того, я не хотел уходить, повинуясь импульсу, из-за уязвленного самолюбия или из чувства превосходства по отношению к Деннису. Если бы в конечном итоге я собрался уходить, то причиной тому должно было стать такое предложение, от которого нельзя было бы отказаться, работа в ICM таковой не являлась.

Согласившись на предложение Денниса, я принял одно из лучших решений в своей карьере. Вскоре я осознал, что очень ошибался в своей оценке Денниса. Он был дружелюбным, веселым парнем, его энергия и оптимизм были заразительны, и, что особенно важно, он знал, в чем был несведущ. Это редко встречается у руководителей. Легко можно было представить кого-то другого на месте Денниса, кто компенсировал бы отсутствие опыта работы в сфере телевещания ложным авторитетом или претензией на компетентность, но только не его самого. Случалось, что на совещаниях возникал какой-то вопрос, и Деннис не блефовал и не притворялся, он говорил, что не знает этого, и обращался ко мне и другим за объяснением. Он регулярно просил меня вести обсуждение того или иного вопроса на встречах с руководителями, в то время как сам сидел и слушал, и он использовал любую возможность, чтобы подчеркнуть мои заслуги перед Томом и Дэном. В преддверии зимней Олимпиады Деннис попросил меня ознакомить с нашими планами руководителей подразделения и высшее руководство компании. Это была прекрасная возможность для меня и отличный пример того, что Деннис никогда не ставил себя выше других.

По природе своей он был великодушным человеком, но здесь сказывалась и корпоративная культура, которую старались сформировать Том и Дэн. Последние были одними из самых искренних людей, которых я когда-либо встречал, – теми, кто предпочитал всегда оставаться самими собой. В них не было ни проявления высокомерия, ни раздутого эго, ни фальшивой искренности. Том и Дэн были всегда честны и прямолинейны со всеми, вне зависимости от того, с кем они говорили в этот момент. Это были прирожденные бизнесмены (Уоррен Баффетт позже назвал их «возможно, величайшим управленческим дуэтом, какой когда-либо видел или, возможно, когда-нибудь увидит мир»). Однако это не главное. Я узнал, что подлинная порядочность и профессионализм не взаимоисключающие явления. На самом деле истинная принципиальность – понимание самого себя и руководство действиями исходя из собственного четкого представления о том, что верно и неверно – мощное оружие. Они доверяли собственным инстинктам, относились к людям с уважением, и со временем компания переняла ценности, которыми они руководствовались. Многим из нас платили меньше, чем можно было бы получать у конкурентов. Мы знали об этом. Однако мы не уходили, поскольку испытывали настоящую преданность этим людям.