Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

прайм-тайм ABC. План состоял в том, чтобы я возглавил подразделение, а Стю и Тед были моими заместителями. Тед будет отвечать за содержание и планирование; Стю – заниматься развитием. Они были настоящими профессионалами развлекательного телевидения, и многие последние успехи ABC, в том числе проекты «Чудесные годы» (The Wonder Years) и «Розанна» (Roseanne), были заслугой Стю. Им можно было бы простить, если бы они отнеслись с презрением к человеку, ничего не знавшему об их бизнесе, но собиравшемуся стать их боссом. Однако они, как никто другой, с кем я когда-либо работал, были готовы прийти мне на помощь, и их поддержку я ощутил в первый же вечер. Когда мы ужинали, я сказал, что мне понадобится их помощь. Они знали бизнес, а я – нет, но наши судьбы теперь были неразрывны, и я надеялся на их терпение, пока я вхожу в курс дела. «Не волнуйся, Боб. Мы тебя всему научим, – сказал Стю. – Все будет хорошо. Доверься нам».

Вернувшись обратно в Нью-Йорк, я обсудил все с женой. Мы договорились заранее, что я не буду принимать окончательного решения, не посоветовавшись с ней. Эта работа означала переезд в Лос-Анджелес, а нам очень нравилась наша жизнь в Нью-Йорке. Мы только что отремонтировали квартиру, наши девочки учились в прекрасной школе, в Нью-Йорке жили наши самые близкие друзья. Сьюзен была исполнительным продюсером службы новостей в WNBC и одной из тех жителей Нью-Йорка, которые даже не допускают мысли о том, что можно жить где-либо еще. Я знал, что для нее это будет трудно и что в глубине души она не захочет уезжать. Она же проявила невероятное понимание. «Жизнь – это приключение, – сказала она. – Если ты лишаешь себя приключений, значит, ты не живешь по-настоящему».

На следующий день, в четверг, Том и Дэн объявили о моем назначении новым главой ABC Entertainment. Через три дня я вылетел в Лос-Анджелес и приступил к работе.

Глава 3

Знай то, чего не знаешь (и верь в то, что делаешь)

Это не было прыжком без парашюта, но поначалу очень напоминало свободное падение. Я говорил себе: тебе дали работу. Они ожидают от тебя прорыва. Отсутствие опыта не может служить оправданием провала.

Как же поступить в такой ситуации? Первое правило – не прикидываться знатоком. Быть скромнее и не притворяться экспертом в вопросах, в которых плохо разбираешься. Вместе с тем, являясь руководителем, нельзя позволять скромности мешать процессу управления. Это очень тонкая грань, но я проповедую такой подход и по сей день. Следует задавать вопросы, на которые не знаешь ответа, не боясь признавать, что чего-то не понимаешь, и как можно быстрее усваивать то, что необходимо. Нет ничего менее вызывающего доверие, как человек, притворяющийся, будто он знает то, чего по факту не знает. Подлинный авторитет лидера возникает только тогда, когда вы знаете, кто вы есть на самом деле, а не притворяетесь кем-то другим.

К счастью, рядом со мной были Стю и Тед. Я полностью от них зависел, особенно в первые месяцы моей работы на новой должности. Первым делом они составили план того, что казалось бесконечной чередой завтраков, обедов и ужинов. В то время глава любой из трех телесетей был одним из самых влиятельных людей на телевидении (факт, который казался мне сюрреалистичным), но для всех в индустрии я был темной лошадкой. У меня не было никакого представления о том, как ведут дела в Голливуде, и у меня не было опыта выстраивания отношений с творческими людьми или работы с их представителями. Я не говорил на их языке. Я не понимал их культуры. Для них я был пиджаком из Нью-Йорка, который внезапно, по непонятным для них причинам мог теперь оказывать серьезное влияние на их творческую жизнь. Каждый день я встречался с менеджерами, агентами, писателями, режиссерами и телезвездами, которых приглашали Стю и Тед. На большинстве этих встреч возникало четкое ощущение, что меня прощупывают, пытаясь понять, что я за фрукт и что, черт возьми, я тут делаю.

Задача заключалась в том, чтобы не дать моему эго взять надо мной верх. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, пытаясь произвести впечатление на собеседника, мне необходимо было подавить в себе желание притвориться, что я знаю, что делаю, и задать множество вопросов. Было трудно отрицать, что я был для них белой вороной. Я не был человеком Голливуда. Я не был знаменитостью или известной шишкой. Я не знал почти никого в этом городе.

Я мог продолжать комплексовать или же использовать свою относительную безликость – отсутствие голливудского лоска – для создания некоторой таинственности образа, работавшей на меня, пока я всеми силами старался вобрать в себя как можно больше новых знаний и информации, которые были мне необходимы.

Я приехал в Лос-Анджелес за шесть недель до того, как нужно было определиться с программой на прайм-тайм сезона 1989–1990 годов. В первый же день моего появления в офисе мне вручили стопку из 40 сценариев, которые я должен был прочесть. Каждый вечер я брал их домой и прилежно изучал, делая пометки на полях, изо всех сил пытаясь представить, как тот или иной сценарий будет реализован на экране, и сомневаясь в своей способности оценить, что в них хорошо, а что плохо. Обращал ли я внимание на то, что нужно? Было ли в них что-то, что могли заметить другие, а я полностью упускал? Вначале так и было. Я приходил на работу и общался со Стю и остальными, прореживая эту кипу к следующему дню. Стю умел очень быстро анализировать сценарии: «Его мотивы непонятны в начале второго действия…», и я листал лежавшие на моих коленях страницы, недоумевая: «Позвольте, какое второе действие? Где же заканчивается первое?» (Стю стал одним из моих самых близких друзей. Порой я изводил его вопросами и своей неискушенностью в некоторых темах, но он выстоял и помог мне получить бесценный опыт: не только в том, как читать сценарии, но, прежде всего, как выстраивать отношения с творческими людьми.)

Однако со временем я начал понимать, что многое я уже знал, благодаря тому, что все эти