Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

и мне вновь показалось, что все рухнет. В конце концов я нашел обходной путь, который заключался в приобретении прав не через принимающую страну, а через Международную федерацию настольного тенниса.

Хотя правительство Северной Кореи и не получило от нас деньги, они все же согласились впустить нас в страну, и мы стали первыми американскими СМИ, попавшими туда за последние десятилетия, – это был исторический момент в освещении спортивных состязаний.

Руни так никогда и не узнал, через что я прошел, чтобы все получилось. Однако я убежден, что мне не удалось бы это, если бы меня не вдохновляли возложенные на меня ожидания и мое желание не подвести его.

Это очень тонкая материя – найти баланс между тем, чтобы требовать полной отдачи от своих сотрудников и одновременно не внушить им боязнь потерпеть неудачу. Большинство из нас, работавших на Руни, хотели соответствовать его стандартам. Однако мы также знали, что он не терпит оправданий и может легко накинуться на любого из нас в своей особенно резкой и даже какой-то жестокой манере, если почувствует, что мы, по его меркам, недостаточно хорошо работаем.

Каждое утро понедельника руководители ABC Sports собирались в конференц-зале за большим столом, чтобы обсудить эфир прошедших выходных и составить план предстоящих событий. Остальные сотрудники рассаживались по периметру комнаты, – настоящие «заднескамеечники» в ожидании критики о только что проделанной работе и заданий на предстоящую неделю.

На одном из таких утренних совещаний – это было в начале моей работы в программе «Весь мир большого спорта», когда решили сделать небольшой перерыв, – вошел Руни и устроил разнос всей команде за то, что мы пропустили мировой рекорд в забеге на милю, установленный известным британским бегуном на средние дистанции Себастьяном Коу на соревнованиях по легкой атлетике в Осло (Норвегия). Обычно мы узнавали о таких событиях в числе первых, однако в этом случае возникли неожиданные осложнения, и я не смог вовремя получить права на соревнования, чтобы поставить их в эфир. Я подозревал, что в понедельник будет буря, но во мне теплилась призрачная надежда, что это может пройти незамеченным.

Мне не повезло. Руни оглядел команду менеджеров, сидевших за столом, желая узнать, кто виноват. И тут я с задних рядов поднимаю руку, чтобы привлечь внимание, и говорю, что это была моя ошибка. В комнате стало тихо; две дюжины голов повернулись в мою сторону. Никто ничего не сказал, и мы продолжили планерку, после которой ко мне подошли несколько человек со словами: «Не могу поверить, что ты это сделал».

«Сделал что?»

«Признал, что это была твоя вина».

«Что вы имеете в виду?»

«Никто никогда так не делает».

Руни никогда ничего не говорил мне об этом, но, казалось, с того момента он стал относиться ко мне иначе – с бо́льшим уважением. В первые годы я думал, что в этой истории есть только один очевидный урок – насколько важно взять на себя ответственность, если ты облажался. И это правда важно. В вашей работе и в жизни окружающие будут больше уважать вас и доверять вам, если вы научитесь честно признавать свои ошибки. Полностью избежать их невозможно, но их можно признавать, на них можно учиться и быть примером того, что иногда каждый может оступиться. Но ни в коем случае нельзя подставлять других, обманывая или прикрывая прежде всего свою задницу.

Но тот случай таил в себе еще один урок, который я полностью осознал только спустя годы, когда уже стал настоящим руководителем. Он настолько прост, что может показаться банальным, но вместе с тем это удивительно редкое явление: быть порядочным по отношению к другим людям. Относитесь ко всем беспристрастно и с участием. Это не означает, что вы занижаете собственные ожидания или даете понять, что совершаемые ошибки не имеют значения. Это лишь значит, что вы создаете условия, когда люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы. (Если они не признают своих ошибок, или если они обвиняют кого-то другого, или если ошибка является результатом неэтичного поведения, – это другое дело, и мириться с этим нельзя.)

В ABC Sports были такие, кто работал в постоянном страхе, что Руни может обратить свой гнев на них, и вследствие этого они старались не рисковать и не высовываться слишком сильно. Я никогда этим не страдал, но замечал это в других и понимал, отчего так происходит. Руни был своенравным боссом, а непредсказуемость со временем сильно сказывается на моральном духе персонала. Сегодня он мог заставить вас почувствовать себя самым важным человеком в отделе, а завтра – выступить с резкой критикой или сильно уязвить другим способом по причинам, которые никогда не были до конца ясны. У него была манера натравливать людей друг на друга, и я так и не понял, была ли это его целенаправленная стратегия или особенность характера. При всем своем огромном таланте и успешности в душе Руни оставался неуверенным в себе человеком, и он пытался искоренить в себе это чувство, вымещая последствия своей борьбы с собой на окружающих. Часто такая стратегия срабатывала, заставляла работать усерднее, чтобы босс был доволен, но порой он просто доставал меня, и я был близок к тому, чтобы покинуть ABC Sports. И в этом я был не одинок.

Но я не ушел. Я смог смириться с тем, как руководил Руни, черпая мотивацию в положительных моментах и не слишком принимая на свой счет отрицательные. Мне кажется, во мне была какая-то врожденная стойкость, усилившаяся за время моей работы на Руни. Кроме того, я гордился тем, что усердно трудился там, где так много людей, более образованных и искушенных, чем я. Мне было важно знать, что при необходимости я сделаю работу лучше, чем кто-либо другой, поэтому я думал прежде всего об этом, а не о перепадах настроения Руни.

Гораздо позднее, оглядываясь назад, я понял, что многое из того, чего мы достигли, мы могли получить и не такой высокой ценой. Меня мотивировало стремление Руни к достижению совершенства, и я следую этому принципу по сей день. Но я также понял и другое: стремление к достижению совершенства и справедливость не исключают