Привлечение, удержание и развитие персонала компании - Ирина Макарова

Стратегия четвертая – не забывать, что прогресс мотивирует. «Без обратной связи люди не будут знать, что они двигаются в правильном направлении и с нужной скоростью. Верно и обратное: мотивирует также обратная связь об относительном отсутствии прогресса. Она помогает сконцентрироваться на размышлении о том, что нужно предпринять для достижения успеха».

Стратегия пятая – относиться к каждому человеку как к личности. «То, что мотивирует одного человека, может оставить безразличным другого. Задача любого руководителя – общаясь с конкретным человеком, понять его индивидуальную мотивацию».

Стратегия шестая – обеспечивать справедливое вознаграждение. «Любая работа включает в себя элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем». Справедливость означает, что вознаграждение по своей ценности должно быть эквивалентно обеспечиваемым результатам.

Стратегия седьмая – высказывать одобрение, похвалу. «Когда человек не слышит одобрения в своей работе, то у него возникает ощущение, что его не заметили, не оценили, не воздали должное. Одобрение – это кислород для человеческого духа».

5.3. Современные формы материального стимулирования трудовой активности персонала

Стимулирование труда предполагает создание таких условий, при которых работники будут лояльны своей организации и станут трудиться более производительно. По виду удовлетворения потребностей стимулы можно разделить на материальные и нематериальные (моральные) (рис. 5.7). Другими словами, традиционно компенсационный пакет работника состоит из трех компонентов:

1) постоянная часть (оклад);

2) переменная часть (премия);

3) социальные льготы.

Материальное денежное стимулирование – это наиболее очевидный и используемый способ, который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.

Рис. 5.7. Виды стимулирования труда работников

Современная заработная плата, как известно, выполняет три основные функции:

1) воспроизводственная состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы;

2) статусная заключается в том, что размер заработной платы должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали;

3) стимулирующая определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности своего труда, что обязательно должно привести к росту его заработной платы.

Принципы моделирования структуры заработной платы из постоянной и переменной составляющих, их соотношение напрямую связаны с теми результатами и качеством работы, которых ожидает от своих сотрудников организация (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Процесс разработки компенсационной политики

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Сам по себе оклад не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как правило, оклад формируется с учетом таких факторов, как:

• значимость должности сотрудника для компании;

• уровень ответственности и сложности решаемых задач;

• уровень квалификации сотрудника;

• стаж работы в компании.

Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

В современном менеджменте в последние годы получили широкое распространение три наиболее популярные системы материальной мотивации, которые построены на основе справедливой оценки личного вклада сотрудников, измерения эффективности их трудовой деятельности:

1) управление по целям (МВО – Management by Objectives);

2) система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard);

3) ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators).

Вышеназванные системы являются хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда, мотивации на повышение качества работы. Они существенно снижают риск субъективизма при их оценке и уменьшают количество конфликтов. Суть данных моделей состоит в том, что индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, которая будет выплачена при условии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности плановых заданий. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (до 150–200 %). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответственность и оказывают большее влияние на дела компании в целом.

Неденежное стимулирование персонала. Социальные льготы – важный инструмент дополнительной мотивации, призванный привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации; это способ проявить заботу о сотрудниках и повысить их уровень качества жизни. Другими словами, корпоративные социальные программы должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

К современным подходам распределения социальных льгот можно отнести:

• традиционный, когда всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций вне зависимости от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании;

• гибкий (метод кафетерия), при котором работники выбирают из широкого набора дополнительных льгот те из них, которые им больше нужны, исходя из определенной его должности суммы;

• целевой, когда к заработной плате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов;