Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг

и заемного капитала, показатель чистой прибыли в расчете на акцию и т. д. Разумеется, все это было известно генеральному директору, но повлиять на эти факторы было довольно сложно. Команда была готова опустить руки. Тогда я предложил топ-менеджерам взглянуть на проблему шире и подумать, что они упускают в ее нынешнем видении. Это привело их к озарению.

(Если вы хотите попробовать угадать, что это было за озарение, вот вам подсказка: оно исходило от директора по персоналу.)

Директор по персоналу спросил: «А кто у нас разговаривает с аналитиками?» Выяснилось, что, когда внешние финансовые аналитики звонили в компанию с просьбой предоставить информацию, на интервью с ними обычно отправляли менеджеров не самого высокого звена, которые попросту не знали всех тонкостей общения с аналитиками. Топ-менеджеры мгновенно поняли, что это был самый простой способ решить проблему, поставленную перед ними генеральным директором.

Эта история также хорошо иллюстрирует, почему к процессу рефрейминга полезно привлекать неспециалистов. Поскольку проблема повышения цены акций на первый взгляд носила чисто финансовый характер, казалось логичным пригласить на встречу только тех, кто хорошо разбирался в финансах. Однако именно директор по персоналу, не эксперт по финансам, помог команде выйти за ограничивающие рамки и посмотреть на проблему через совершенно другую призму – призму человеческого фактора.

Ясно, что неспециалисты должны не просто присутствовать в комнате. Вы должны дать им возможность – и поощрить их – предложить свое альтернативное видение, используя стратегию расширения поля зрения и вопрос «Что мы упустили?».

Не зацикливайтесь на своем молотке

Одно короткое замечание о «законе инструмента» Каплана: иметь «подход по умолчанию» к решению проблем не всегда плохо. Да, есть ситуации, в которых слепое следование стандартному подходу может не решить, а усугубить проблему – например, когда у вас есть всего один шанс сделать все правильно или когда ваше «готовое» решение потенциально может нанести вред.

За исключением этих сценариев, хвататься за любимый молоток – не всегда ошибка. В конце концов, мы отдаем предпочтение конкретному инструменту, потому что в прошлом он помог нам эффективно разрешить большинство проблем такого рода. При столкновении с неизвестной проблемой вполне логично начать с инструмента, которым вы владеете лучше всего.

Ошибка – продолжать использовать любимый молоток, даже когда становится очевидно, что он не работает. Моя жена никогда не готова выйти из дома вовремя, сколько бы я на нее ни кричал. Хм, наверное, в следующий раз мне следует покричать на нее еще громче. Предыдущие сто раз, когда это не сработало, могут быть просто статистическим отклонением.

Если вы уже много раз пытались решить проблему своим излюбленным методом, а она никак не поддается, попробуйте провести рефрейминг, пересмотреть проблему и свой подход к ней. Как заметила писательница Рита Мэй Браун: «Глупо делать каждый раз одно и то же, но при этом ожидать другого результата».

2. ПОСМОТРИТЕ НА ПРЕДШЕСТВУЮЩИЕ СОБЫТИЯ

Подумайте, как бы вы отреагировали на такую ситуацию:

Ваша дочь-подросток возвращается из школы раньше времени. Она явно расстроена. На ваш вопрос, что случилось, она говорит, что поругалась с учителем. Конфликт разгорелся настолько, что ваша дочь выбежала из класса. Это на нее не похоже: она спокойная девочка и обычно ведет себя хорошо.

Какие бы вопросы вы задали дочери, чтобы лучше понять проблему?

В таких ситуациях родители обычно фокусируются на «видимых» деталях: «С чего начался конфликт? Что сказал учитель? Что ты ответила? Почему ты так разгорячилась?» На основании такого детального анализа произошедшего делаются соответствующие выводы: «У дочери просыпается бунтарский дух – в конце концов, такое происходит со всеми подростками». Или же вина всецело возлагается на учителя: «Он взрослый человек, к тому же обучен иметь дело с детьми, поэтому не должен был допустить такой ситуации! Школе следует поискать учителей получше!»

Но, если вы обратитесь к школьному психологу, он, скорее всего, задаст вашей дочери совершенно другой вопрос: «Ты не забыла позавтракать сегодня утром?» На удивление часто разница между цивилизованным разговором и яростной стычкой зависит только от того, общаются ли люди на полный или пустой желудок (еще одна распространенная вариация – выспались они или нет).

Как и в задаче о пароходах, вопрос о завтраке показывает, что иногда ключ к пониманию (и решению) проблемы кроется в тех событиях, которые предшествовали рассматриваемому вами отрезку времени.

● Что произошло в прошлый раз, когда один из наших сотрудников пытался внедрить инновации?

● Какие решения перепробовал новый клиент, прежде чем обратиться к нам?

● Что случилось с последней группой подростков, которая арендовала эту отдаленную хижину в лесу?

Конечно, здесь не стоит перегибать палку, углубляясь в события далекого прошлого и исторические причины, которые вы не в силах изменить. Однако всегда полезно подумать, не рассматриваете ли вы проблему в слишком узких временны́х рамках.

3. ПОИЩИТЕ СКРЫТЫЕ ФАКТОРЫ

Если вы спросите у ученых о логических ловушках, они укажут вам на свое больное место: не следует путать корреляцию с причинно-следственной связью. Тот факт, что два события обычно происходят вместе, не обязательно означает, что одно из них вызывает другое. Зачастую существует третий, основополагающий фактор, который является подлинной причиной. (Ученые иногда называют его «вмешивающимся фактором».) Вот пример.

Что на самом деле показал зефирный эксперимент?

Если вы читаете научно-популярную литературу, вероятно, вы наслышаны о знаменитом зефирном эксперименте, проведенном психологом из Стэнфорда Уолтером Мишелом и его командой. Состоял он в следующем: психологи приводили в комнату маленьких детей, клали перед ними на стол лакомство и предлагали «сделку»: «Ты можешь съесть этот зефир сейчас. Но, если ты подождешь 15 минут, я вернусь и дам тебе второй зефир». Потом экспериментаторы выходили из комнаты и тайно наблюдали за происходящим.

Мишел и его коллеги утверждали, что способность детей отложить вознаграждение была предиктором их успешности в дальнейшей жизни. Дети, которые не поддались искушению, добились более высоких результатов в юношеском возрасте, тогда как дети со слабой силой воли показали в будущем отставание от первых по целому ряду показателей, включая здоровье.

Казалось бы, урок очевиден: чтобы дети добились успеха в жизни, необходимо развить у них силу воли. Но действительно ли все дело в силе воли?

Недавно Тайлер Уоттс, Грег Данкан и Хаонан Куан опровергли результаты этого исследования. Изначальный эксперимент Мишела был проведен всего на 90 дошкольниках, посещавших детский сад в Стэнфордском университетском городке. К новому исследованию Уоттс и его коллеги привлекли 900 детей, причем в выборку в равной мере вошли дети из разных социальных групп, в том числе из малообеспеченных семей.

Результат: сила воли здесь ни при чем. Все дело в деньгах.

Полное объяснение гораздо глубже, но вот его суть: дети из бедных семей предпочитали съесть зефир сразу, потому что выросли в среде, где зефира «потом» могло и не быть и где взрослые не всегда