Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг

Это типичная болевая точка: мы бьемся над этим уже пять месяцев с нулевым результатом. Очевидно, что очередные пять месяцев проб и ошибок вряд ли позволят кардинально переломить ситуацию. В этом случае стоит переосмыслить проблему и подход к ее решению. Забегая немного вперед, скажу, что здесь можно использовать следующие две стратегии рефрейминга (далее в этой книге мы рассмотрим их более подробно):

Переосмыслить цель. Возможно, вместо того чтобы пытаться предотвратить утечку кадров, нам стоит сосредоточиться на другой цели? Например, придумать, как мы можем переманить наших бывших сотрудников, ушедших к конкурентам, обратно? Или постараться в максимальной мере задействовать потенциал этих талантливых сотрудников, пока они работают на нас? Или пересмотреть наши методы найма, чтобы нанимать более лояльных людей, не склонных так легко менять место работы? Или же, если определенный тип людей имеет тенденцию уходить из компании, прежде чем окупятся инвестиции в их обучение, перестать нанимать таких людей?

Изучить положительные исключения. Вместо того чтобы спрашивать, почему люди уходят, мы можем спросить, почему они остаются. Что заставляет лучшие таланты оставаться в нашей компании, отказываясь от более выгодных или интересных предложений? Можем ли мы развивать эти сильные стороны, чтобы компенсировать наши слабые места? Есть ли в нашей компании анклавы, где нет такой высокой утечки кадров? Чему мы можем у них научиться? А как насчет людей, которых нам удалось переманить из более «притягательных» компаний? Что привлекло их у нас? Не можем ли мы превратить их в неофициальных хедхантеров для нашей компании, использовав их связи с бывшими коллегами?

Одна из причин, почему при формулировке проблемы следует использовать полные предложения, в том, что это позволяет вывести на поверхность мелкие, но важные детали. Одной из таких деталей является наличие или отсутствие таких слов, как «я», «мы» или «они», которые определяют владельца проблемы.

Формулировка проблемы может предполагать, что та полностью вызвана другими людьми: «Они [сотрудники ночной смены] совсем не хотят работать». Или владелец проблемы может признавать свою ответственность за ее решение, как в случае с корпоративным руководством, которое не давало женщинам возможности стать заметными ролевыми моделями: «Мы не наделяем женщин-лидеров достаточными полномочиями…»

Или же формулировка может выводить проблему из-под контроля ее владельца и перекладывать ее на плечи кого-то другого, например вышестоящего руководства: «Мы не сможем стать инновационной компанией, пока генеральный директор не начнет относиться к этому всерьез». В самых тяжелых случаях проблема полностью обезличивается: «Все дело в закостенелой корпоративной культуре».

Когда мы будем рассматривать стратегию рефрейминга «Посмотрите в зеркало», я расскажу вам, как сформулировать проблему таким образом – в том числе с учетом вашей собственной роли в создании этой проблемы, – чтобы стимулировать ее решение.

До сих пор мы рассматривали формулировки проблем, которые носили более-менее нейтральный характер. Хотя, разумеется, их постановщики не относились к ним с полным равнодушием, а подходили довольно рационально. Сравните их со следующей формулировкой проблемы от одного менеджера, который не мог скрыть одолевавшей его бури эмоций (заглавные буквы в оригинале):

АБСОЛЮТНО НЕЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ, СОЗДАННЫЕ СЛУЧАЙНЫМИ ЛЮДЬМИ, НЕЗНАКОМЫМИ С ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕМ!

Профессор Стивен Поелманс из Антверпенской школы бизнеса дал мне ценный совет: всегда обращать внимание на эмоционально заряженные слова. Во-первых, наличие таких выражений, как «случайные люди» или «люди, незнакомые с дизайн-мышлением» (= «полные идиоты»), свидетельствует о том, что эту проблему невозможно решить, обращаясь только к логическому или рациональному уровню.

Во-вторых, подспудные предположения о том, что другие люди глупы, эгоистичны, ленивы или безответственны, всегда требуют более пристального рассмотрения. Зачастую то, что на первый взгляд кажется глупостью, превращается в разумное поведение, когда вы понимаете мотивы, движущие другим человеком. (Хотя в некоторых случаях ваше первоначальное мнение может только подтвердиться.) Мы подробнее поговорим об этом, когда будем рассматривать стратегию рефрейминга «Посмотрите с точки зрения других заинтересованных сторон».

Наиболее коварные проблемы предстают перед нами в форме ложного выбора – набора из двух, трех и более вариантов, среди которых нам предлагается выбрать лучший: «Вы предпочитаете A или Б?»

Ложный выбор является классической ловушкой для принимающих решения лиц. Наличие нескольких вариантов создает иллюзию полноты и свободы выбора, тогда как представленный набор вариантов может упускать действительно лучшие альтернативы.

Иногда вам намеренно могут предлагать такой набор вариантов, чтобы подтолкнуть вас к определенному решению. Например, как едко заметил американский государственный деятель Генри Киссинджер, обожающие статус-кво бюрократы стараются поставить президента США перед выбором: «Ядерная война, капитуляция или продолжение текущей политики».

Конечно, чаще всего предлагаемый вам выбор не имеет своей целью умышленную манипуляцию. Просто это считается «естественной» и неизбежной дилеммой, с которой сталкиваются все. Вы хотите высокое качество или низкую себестоимость? Вы хотите, чтобы ваше приложение было простым в использовании или имело множество опций персонализации? Вы хотите, чтобы ваша маркетинговая кампания имела более широкий охват или точное нацеливание?

Ведущий исследователь в области менеджмента Роджер Мартин и другие показали, что творческие мыслители всегда стремятся выйти за рамки таких дилемм, трилемм и т. д. В отличие от обычных людей, которые проводят анализ плюсов и минусов и выбирают наименее болезненный вариант из предложенных, опытные решатели проблем более глубоко изучают проблему и стараются найти лучшие, оптимальные альтернативы.

Ключевую роль в этом играет умение выходить за рамки проблемы, задавая следующие вопросы: почему эта проблема поставлена именно так, а не иначе? это все варианты, которые у нас есть? в чем состоит проблема, которую нам нужно решить?

Вот история о том, как один из самых впечатляющих решателей проблем, которых я знаю, преодолел такой ложный выбор.

Серийный предприниматель Эшли Альберт прилетела во Флориду, чтобы получить сертификат на право судить соревнования по барбекю. Будучи там, она обратила внимание, что в местном парке некоторые площадки для шаффлборда были оккупированы молодыми хипстерами, которые, судя по всему, получали огромное удовольствие от игры.

Это наблюдение вдохновило Эшли и ее делового партнера Джонатана Шнаппа создать Клуб шаффлборда «Королевские пальмы» в насыщенном хипстерами районе Гованус в Бруклине. Но они сразу же встали перед трудным выбором: кормить игроков на территории заведения или нет?

Любой, кто имеет опыт работы в индустрии гостеприимства, скажет вам, что это очень важное решение. Предоставление услуг питания сопряжено с немалой головной болью: регулярные санитарные инспекции, дополнительные требования к персоналу и масса других административных сложностей. Что еще хуже, сам по себе это малорентабельный бизнес: основная прибыль здесь делается на напитках, особенно алкогольных. Все говорило о том, что Эшли и Джонатану лучше ограничиться продажей напитков.

Проблема была в том, что хипстеры в дикой природе любят частые перекусы. Без еды они бы задерживались в «Королевских пальмах» не