История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин

маркетологи типа меня. Его речь продолжалась около двадцати минут, каждую из которых он сетовал на то, как несправедлива современная действительность.

Когда слова закончились и ему было уже нечего сказать, он просто отказался работать, сказав, что я хочу получать слишком много для своего возраста и профессии. Я не мог поверить. Он находился в кислой ситуации, в которой ему предложили из лимона сделать лимонад. Я разом решал все его проблемы и был готов помочь еще и заработать на этом. Тем не менее ему было все равно.

Итог этой беседы был плачевный. На момент написания данной книги прошло более пяти лет с нашего разговора, а квартиры в том доме не проданы по сей день.

Это очень показательная история – она о том, что думать в своем бизнесе нужно о своей выгоде, а не о чужой. Не берите на себя роль Бога, рассуждая о том, какое распределение денег на рынке справедливо. Рынок – это и есть совокупность денег, и деньги сами принимают решение, кому должны принадлежать в те или иные периоды, а мы можем лишь подчиняться рынку. Просто не тратьте время на то, чтобы следить, кто и сколько получит. Это отнимает очень много сил и в какой-то момент поглощает вас. При этом это абсолютно отсутствующая и токсичная функция в бизнесе.

Одна из самых больших преград на пути к богатству – жадность. Не превращайте ее в отдельный бизнес-процесс, основа которого – показательный отказ от работы с кем-то. Наказывая кого-то, вы чаще всего наказываете себя.

Как-то один товарищ-предприниматель спросил меня о том, почему от него все время уходят управленцы, которым он платит много. Я был одним из тех, кто тоже не захотел с ним работать, и причина была очень простая. Платить он был готов, конечно, немало, но недостаточно, чтобы согласиться. Он все время считал не сколько лично он заработает, а сколько получит моя компания, и называл вознаграждение каждому на основании того, сколько лично ему платить было просто не жалко. Я считаю, что это огромная ошибка. Не стоит считать чужие деньги. Бизнес делается не для экономии, а для заработка. Смотрите не только на то, сколько вы вкладываете или отдаете, но и на то, сколько получаете.

Прочитав следующую главу, вы лучше всего поймете, какую шутку несоблюдение или, наоборот, соблюдение данного подхода сыграет с первым застройщиком.

Глава 74

Не создавайте себе конкурентов

2017–2021 гг.

Переговоры с девелоперами не увенчались ничем, и на какое-то время я отказался от идеи продаж и маркетинга за долю от прибыли, вернувшись к классической модели маркетингового агентства.

Так я проработал в Тюмени до тех пор, пока мы не получили торговую марку «Этажи Консалтинг». Когда я начал работать под этим брендом, у меня появилось сразу же два повода попытаться вновь реализовать модель, на которую упорно никто не соглашался.

Первый повод был связан с развитием. Мне хотелось поработать на рынке недвижимости в формате, когда ни с кем ничего согласовывать не нужно. Когда я делал маркетинг и утверждал его с кем-то, то казалось, что уж слишком часто мы доказываем какие-то совершенно очевидные вещи. Мы работали еще далеко не с топовыми застройщиками, и зачастую нам приходилось иметь дело с маркетологами и директорами по маркетингу, которые были в профессии год или два. У нас были просто несопоставимые уровни компетенций. Они просили сделать что-то, что, мы знали, точно не сработает. Конечно, мы спорили, доказывали, но не всегда это получалось, и мы создавали что-то, за что потом было стыдно.

Иногда, когда мы работали с застройщиками над выполнением планов продаж, у нас случались конфликты с директорами по продажам, которые просто «не тянули» проекты. Мы не могли об этом умалчивать, потому что это влияло на наше вознаграждение. В итоге мы расходились с клиентами – правыми, но без денег. Выбирая между нами и своим директором, клиент всегда выбирал своего сотрудника, и, наверное, это правильно, но часто этот выбор обходился им дорого. Один наш клиент даже через какое-то время после старта девелоперского проекта, из которого мы после запуска ушли из-за сложностей с директором по продажам, написал нам отзыв: «Спасибо Вам. Вы были во всем правы».

Делая контракт за контрактом, я все больше хотел проверить гипотезу о том, что наш маркетинг и продажи хороши не потому, что нравятся клиентам, а потому, что они по-настоящему эффективны. Мне хотелось, чтобы нас рублем оценил рынок, а не какой-то человек, который, как провидец, заранее решил, что будет эффективно, а что – нет.

Вторая причина была весьма драматичной. Начав работать под торговой маркой Ильдара, мы столкнулись с массовыми отказами от сотрудничества в Тюмени. Ильдара многие не любили. Не знаю, почему так. На мой взгляд, это было связано с его успешностью. Он очень раздражал людей. Молодой, состоятельный, бесконечно добрый и, что самое ужасное, – независимый. Ему было все равно на отношение тюменского сообщества к нему, потому что он был уже предпринимателем федерального и даже международного уровня. Он не нуждался ни в ком из местных застройщиков, потому что те были слишком незначительной частью его оборота.

Он никогда не показывал этого и всегда был готов к сотрудничеству. Тем не менее сам факт того, что человек в чем-то кого-то превосходит, многим не давал покоя.

Некоторые мне прямо говорили, что работали бы со мной, если бы я не был партнером Ильдара. Некоторые закупали у нас статистику через другие консалтинговые компании, лишь бы не платить напрямую. У нас до сих пор есть контракты, в соответствии с которыми мы не вправе разглашать эпизод сотрудничества, чтобы никто в городе не знал, что девелоперская компания обращалась в «Этажи» за консультацией.

Мне это казалось странным. Даже когда кто-то к нам обращался через других консультантов, а также с условием о неразглашении факта сотрудничества, потому что работать с нами – это постыдная вещь, мы работали для этих клиентов, отдавая себя без остатка.

Наверное, только из этой книги многие девелоперы узнают, что именно наша компания делала очень значительную часть исследований, которые заказывались ими по Тюмени, в том числе через многих федеральных консультантов. Мы делали их для тех, кто с нами и с Ильдаром никогда не стал бы работать. Мы делали их для тех, кто нас ненавидел и называл последними словами, при том что со многими из них мы никогда не работали и даже не были знакомы. Для всех