100 способов мотивации - Стив Чандлер

Нам пришлось достаточно долго работать с Карлосом, прежде чем он понял, что лучший способ управлять своим временем – не думать о нем, а управлять приоритетами. Потому что в действительности «управлять временем» невозможно. Нельзя просто так взять и добавить себе пару лишних часов в день.

Но можно управлять приоритетами в списке ваших дел.

– Сначала – самое неприятное, – повторил Карлос. – Что это значит?

– Составьте список всех ваших дел на предстоящий день. Возможно, некоторые из них вы записали еще пару дней назад, но в любом случае это те дела, которые вы обязательно хотели бы сделать. Не старайтесь сделать список идеальным. Можете писать разным почерком, делать пометки, рисунки, иероглифы – хоть весь лист изрисовать. После этого выберите из этих дел одно – самое трудное и самое важное.

– А как его выбрать? И как мне это поможет повысить мотивацию своих сотрудников? Вы ведь этому обучаете?

– Да, но, чтобы мотивировать других, нужно сначала подготовить для этого почву – организовать свое внутреннее пространство.

– Хорошо, хорошо, я это знаю, но как мне выбрать из списка дел всего одно?

– Какое одно дело вам хочется отложить на потом? Какое дело вам обязательно нужно сделать, пусть не самое срочное, но самое важное?

– А-а, – сказал Карлос. – Кажется, я начинаю понимать. Мне нужно выбрать свою самую большую головную боль. С нее и начинать.

– Именно.

Большинство менеджеров похожи на Карлоса. У них нет простой системы. Они хватаются за все срочные дела. Целый день задаются вопросом: «Что мне сейчас нужно сделать?» И как результат, большую часть времени занимаются срочными, но мелкими и второстепенными делами, то есть обычной суетой и рутиной.

– Но разве мелкие дела не нужно делать? – спросил Карлос.

– Да, нужно, но в дежурном порядке, когда важные дела уже позади. Во многих случаях гораздо эффективнее отключить все телефоны, почту, выбрать одно важное дело и довести его до конца. А срочные дела подождут.

– Теперь я знаю, что меня постоянно что-то гложет, – сказал Карлос. – Я все время думаю об этом и потому не могу сосредоточиться на других делах.

– Вы на правильном пути, Карлос! Вам не удается расслабиться и спокойно заниматься делами потому, что вас неотступно преследует мысль о неприятном, но важном деле, которое вы так и не сделали. Именно это больше всего утомляет, выбивает из колеи и весь день портит настроение.

– Точно. Теперь я это знаю.

– Тогда вам нужно выбрать из списка своих дел Самое Главное Неприятное Дело, которое вы хотели бы поскорее окончить и забыть. Вы должны сделать его номером один в своем списке. Главным приоритетом. И пока вы его не закончите, не беритесь ни за какие другие дела.

Прошли недели, прежде чем Карлосу удалось приспособиться к новому подходу в работе. Когда система «сначала – самое неприятное» вошла в привычку, он почувствовал такую свободу, какую никогда раньше не испытывал. С самого утра Карлос разбирался со всеми неприятными и важными делами, и тогда весь оставшийся день казался ему восхитительным куском пирога. Энергия просто била из него ключом. Карлос вдохновил своим примером других сотрудников и в скором времени начал обучать их новой системе.

Через несколько месяцев он позвонил нам и рассказал, как изменилась его жизнь.

– Благодаря этой системе я почувствовал себя действительно свободным, – сказал Карлос. – Если меня спрашивают: «Можно с вами поговорить?», а я уже разобрался со всеми неприятными делами, то отвечаю: «Конечно. Сколько времени вам нужно?»

33. Научитесь экспериментировать

Не будьте слишком робкими и щепетильными в своих действиях. Вся жизнь – это эксперимент. И чем больше вы делаете экспериментов – тем лучше.

Ралф Уолдо Эмерсон

Современные руководители часто жалуются на то, что их подчиненные сопротивляются любым изменениям, которые в условиях жесткой конкуренции приходится проводить постоянно. Руководители рвут на себе волосы, пытаясь провести необходимые преобразования.

Обычно мы отвечаем на это так: да, люди неохотно идут на изменения. Но зато они любят эксперименты. Почему бы не воспользоваться такой возможностью? Бизнес-консультант и журналист Дейл Даутен заметил: «Эксперименты никогда не проваливаются. Когда вы что-то пробуете и это оказывается неудачной идеей, вы никогда не возвращаетесь к тому, с чего начинали. Вы приобретаете опыт, начинаете ценить старые методы. Именно поэтому я думаю, что эксперименты никогда не проваливаются».

Поэтому компании, которым мы оказываем свои услуги, никогда не проводят изменения. Зато они постоянно экспериментируют в поисках лучших возможностей для своих сотрудников, клиентов и бизнеса. Их руководители просто говорят: «Мы проведем эксперимент, чтобы посмотреть, будет ли так лучше для вас и наших клиентов. Если да, то мы продолжим. Если нет – попробуем что-нибудь другое или оставим все как есть».

По мере проведения преобразований и получения обратной связи вы увидите, что привычное сопротивление переменам постепенно ослабевает, потому что вашим сотрудникам понравится экспериментировать.

34. Общайтесь осознанно

Можно утопать в данных, но умирать от информационного голода.

Рут Станат, консультант по вопросам глобального бизнеса

Общайтесь осознанно. Убедитесь в том, что вас правильно понимают.

Гуру в области лидерства Уоррен Беннис говорит так: «Хорошие лидеры создают у людей ощущение того, что они находятся в центре событий, а не на периферии. Каждый осознает, что вносит свой вклад в успех организации. Это вызывает у сотрудников чувство собственной значимости и придает их работе смысл».

Мы живем в век информационных технологий. Ваши сотрудники эффективно используют свой творческий потенциал в течение дня. Они не просто бросают лопатами землю. Они обмениваются между собой информацией, потому что в современном мире без коммуникаций просто не обойтись. Это источник жизненной силы любой организации. Да, многие из них не имеют четко выстроенной системы коммуникаций либо руководствуются в ее создании «здравым смыслом» или устаревшими методами, не позволяющими охватить информацией всех работников.

Коммуникации – это основа, на которой строится доверие и уважение в каждом коллективе. Поэтому давайте стремиться к тому, чтобы они были максимально открытыми и честными.

Чем более осознанно мы относимся к коммуникациям, тем выше их эффективность. Когда мы несем полную ответственность за качество передаваемой информации, это благотворно сказывается на развитии организации.

35. Ведите счет игры

Производительность – это ваша реальность. Забудьте обо всем остальном.

Гарольд Дженин, президент компании ITT

Можете ли вы представить себе игру, в которой не ведется подсчет очков, или соревнование, где неизвестны критерии судейской оценки? И вам долго не сообщают ваши результаты? Это похоже на страшный сон.

Мы присутствовали на производственном совещании, где Меган всеми силами пыталась призвать свою команду к достижению поставленных перед ними задач.

– Как обстоят дела на данном этапе? – задал ей вопрос один из участников совещания.

– О, я не знаю, Кларенс, – ответила Меган. – Я еще не смотрела последние отчеты. Мне кажется, что в этом месяце дела идут неплохо, но до цифр я пока не добралась.

Можете себе представить выражение лица Кларенса. Это было нечто среднее между разочарованием и болью.

Позже мы поговорили с Меган наедине и объяснили, почему она должна срочно изменить свой подход к работе, если у нее оставалась хоть какая-то надежда мотивировать Кларенса и остальных членов команды на достижение командных целей. Она должна была знать счет «игры».

– Я просто не люблю цифры, – пыталась оправдаться Меган. – И никогда не любила. У меня не аналитический склад ума.

– Любите вы цифры или нет, но если занимаете руководящую должность, то обязаны иметь аналитический склад ума. Пока вы не сделаете домашнюю работу, не положите перед собой данные отчетов и не обсудите их со своими подчиненными, то не сможете создать команду высокомотивированных сотрудников, Меган. Другого способа просто не существует. Если вы тренер команды – а вы и есть тренер команды, то должны говорить с ними об игре и о набранных очках.

– Я немного занималась баскетболом в школе, – сказала Меган. – Может, это поможет.

– Представьте себе тренера баскетбольной команды. Ваша команда собирается у боковой линии, игра подходит к концу, а тренер говорит: «Я еще не смотрел счет игры, поэтому не знаю, выигрываем мы или проигрываем. Ну да ладно, вот несколько комбинаций, которые, как мне кажется, нужно сделать после тайм-аута».