100 способов мотивации - Стив Чандлер

Знайте: все соискатели пытаются играть заранее подготовленную роль. Они стремятся играть роль человека, который, как им кажется, должен получить эту работу. Мы все так делаем на собеседовании. Ваша задача – не дать этому произойти.

Один из способов «раскусить» человека, сидящего перед вами, называется «уровни». Он заключается в дополнении заданного вопроса открытым вопросом следующего логического уровня.

Например:

Вопрос: Почему вы ушли из компании Х?

Ответ: Не видел для себя перспектив.

Вопрос следующего уровня: Интересно. Расскажите мне об этой компании. Как вам там работалось?

Ответ: Достаточно сложно. Мне там было некомфортно.

Вопрос следующего уровня: Почему вам там было некомфортно?

Ответ: У моего начальника было слишком узкое мышление.

Вопрос следующего уровня: Вот как? Любопытно. Расскажите об этом подробнее, если можете.

Проще говоря, «уровни» – это просьба к соискателю «рассказать», «продолжать» и «рассказать подробнее».

Эта техника помогает увидеть реального человека, а не того, за кого он себя выдает. Поэтому задавайте соискателям вопросы, которые они не могли предвидеть и заранее отрепетировать. Вот пример очень открытого и информативного диалога:

– Вы выросли здесь?

– Нет, в Чикаго.

– О, Чикаго! Вы там и школу заканчивали?

– Да, «Maine East High».

– И как впечатления?

Другой пример:

– Как прошли выходные?

– Замечательно.

– Как вы обычно проводите выходные?

Еще пример:

– В вашем резюме сказано, что вы по специальности инженер.

– Да.

– Что бы вы изменили в подготовке специалистов по вашему профилю, если бы представилась такая возможность?

Или такой пример:

– Если бы вас попросили вернуться и возглавить компанию, из которой только что ушли, что бы вы первым делом сделали?

Продумайте интересные, необычные и неожиданные вопросы, которые уведут соискателя от заранее подготовленного сценария. Так вы лучше поймете, с каким человеком имеете дело, подходит ли он для данной работы и насколько комфортно вам будет с ним работать.

Лучший способ создать команду высокомотивированных сотрудников – нанять людей, обладающих внутренней мотивацией.

27. Меньше говорите

О руководителе можно судить по его подчиненным.

Большинство работодателей при проведении собеседования слишком много говорят и очень быстро переходят к вопросу «Что бы вы хотели о нас узнать?»

Избавьтесь от этой привычки, если она у вас есть. Это всего лишь проявление вашего эго, а не удачная техника проведения собеседования. Работодатели, которые не нашли времени, чтобы подготовиться к собеседованию с будущими сотрудниками, в итоге начинают проводить собеседование с самими собой и рассказывать о своей компании.

Такие руководители не любят лишних расспросов, поэтому сразу же начинают говорить об истории компании, о своей карьере в ней, о личных достижениях и суждениях. Все это – напрасная трата времени. Через пять месяцев они будут заламывать руки и рвать на себе волосы из-за того, что «каким-то непонятным образом» приняли на работу проблемного работника и хронического жалобщика.

Помните: меньше слов. Ваша задача – определить уровень самомотивации человека, сидящего напротив вас. Это можно сделать только одним способом: задавать ему вопрос за вопросом и внимательно выслушивать ответы.

Такой подход требует большей смелости, воображения и подготовки, чем простая болтовня. Но успешные руководители – это успешные наниматели. В спорте и в жизни. Ваш успех как руководителя зависит от ваших сотрудников. Нанимайте лучших.

Дейл Даутен, которого часто называют «Оби-Ван Кеноби бизнес-консультантов», как-то сказал: «Когда я проводил исследование, которое в дальнейшем привело к написанию книги “Талантливый босс” (“The Gifted Boss”), то выяснил, что успешные руководители не тратят время на то, чтобы превратить посредственных сотрудников в одаренных; вместо этого они направляют свои усилия на поиск исключительно способных сотрудников. Оказывается, лучшие руководители нанимают людей, которыми не нужно управлять».

28. Отказывайтесь слушать про недостатки

Лидеры не создают последователей, они создают еще больше лидеров.

Ваши сотрудники постоянно себя ограничивают. Они создают мнимые барьеры и борются с надуманными проблемами.

Одна из ваших задач как руководителя – показать своим подчиненным, что они могут больше, чем сами об этом думают. В действительности они могут даже стать руководителями, как и вы. И одна из причин, по которой они вами восхищаются, заключается в том, что вы всегда видите их скрытый потенциал, только их лучшие стороны и говорите им об этом.

Может оказаться, что вы – первый руководитель в жизни какого-либо сотрудника, который действительно в него поверил. И благодаря вам он раскрывает в себе способности, о которых раньше даже не догадывался, и он любит вас за это, хотя иногда ему бывает не по себе от того, что вы в него так верите. Этот дискомфорт может появляться всякий раз, когда вы поручаете ему очередное задание. Но не обращайте на это внимания, продолжайте «грузить» его верой, заданиями, личностным ростом.

Одним из величайших гуру в области лидерства был американец Роберт Гринлиф. Он разработал концепцию «лидерства-служения». Лидер служит своим последователям, и это выражается прежде всего в том, что он старается раскрыть в них лучшие стороны и отказывается попадаться на их отговорки о том, что они чего-то не могут.

Как люди ваши последователи могут иметь недостатки, но как сотрудники – нет.

Гринлиф говорил: «Любой может управлять идеальными людьми – если бы такие были. Но идеальных людей не бывает. И родители, которые пытаются вырастить идеальных детей, естественно, получают невротиков».

И еще одно его высказывание: «Одна из загадок человеческой натуры заключается в том, что “среднестатистический” человек – незрелый, неуверенный в себе, неумелый и ленивый – под мудрым руководством способен на огромную самоотверженность и героизм. Секрет тимбилдинга заключается в способности создать команду из таких людей, помогая им расти и совершенствоваться».

29. Играйте как в хорошего, так и в плохого копа

Если ваши действия вдохновляют других больше мечтать, больше учиться, больше делать и становиться большей личностью, значит, вы лидер.

Если вы умеете мотивировать других людей, то знаете, как играть в хорошего/плохого копа. И понимаете, что для этой игры не нужны два человека – настоящий мотиватор играет сразу обе роли.

Хороший коп. Развивайте, обучайте, будьте наставником и коучем, служите и оказывайте своим людям всяческую поддержку. Всегда держите свое слово. Убирайте препятствия на пути к успеху. Постоянно хвалите и поощряйте. Ведите за собой положительным примером, потому что настоящий лидер знает, что всегда имеет то, чего заслуживает.

Плохой коп. Плохой до мозга костей. Никаких поблажек за невыполненные обещания. Никаких жалоб или оправданий – только серьезный разговор о том, почему обещания не были выполнены. Никакого уважения к нытикам и тем, кто не справляется с работой. Никакого «пространства для маневра» для лодырей. Ясность, убедительность, решимость. Все карты открыты. Никаких намеков. На вашем лице написано: «Я в вас верю. Я знаю, что вы это можете. Единственная причина, по которой вы здесь находитесь, выполнять свою работу».

Естественно, не стоит слишком часто играть в плохого копа. «Вызывайте» его только тогда, когда все возможности хорошего копа уже исчерпаны. Плохой коп может быть полезной встряской для тех, кому никогда не приходилось выкладываться по полной. А когда миссия плохого копа закончена и человек опять возвращается в игру – только на этот раз играет как положено, возвращайте обратно хорошего копа, чтобы завершить процесс.

30. Не сходите с ума

Чем старше я становлюсь, тем больше мудрости нахожу в древнем правиле делать все по порядку. Этот процесс часто упрощает самые сложные человеческие проблемы до уровня решаемых.

Когда я думаю не об одном, а о семи делах одновременно, то стараюсь удержать их в голове все до одного. При этом я пытаюсь слушать вас, но не могу, потому что только что вспомнил еще о трех делах, которые мне нужно сделать сразу после вашего ухода, что, надеюсь, произойдет очень скоро.