Менеджмент во время шторма - Максим Валерьевич Батырев

у бизнеса начинаются серьезные трудности. Получается, все эти корпоративы, тимбилдинги, книжные клубы и социальные программы не срабатывали? Нет, срабатывали. Просто друг познается в беде. Кризис стряхивает все лишнее. И те, кто останется с вами после этого периода, и есть ваша настоящая команда.

Легко поднимать тост за компанию, когда в ней все хорошо и вы празднуете очередной финансовый успех. Тяжело вместе преодолевать очередной вал во время шторма.

Я слышал однажды определение, что команда — сумма всех ее членов. Не согласен с этим.

Целое не то же самое, что сумма частей. Целое может быть даже больше суммы частей, если мы все вместе синхронно и синергично справляемся с кризисом, и меньше, если каждый будет грести в свою сторону.

Наша с вами задача — сделать так, чтобы все люди смотрели в одну сторону и быстро и слаженно делали то, что они должны делать в новое время.

Вы вместе что-то придумываете, обсуждаете, принимаете решение, обучаете — и побежали!

Об обучении, кстати, нужно сказать отдельно. Не надо сокращать время на него — наоборот, сейчас его должно быть больше! Людей нужно усиленно учить в новых условиях жить по-другому, пока они не научатся этому.

И именно обучение наглядно показывает, кто готов быстро переформатировать себя и начать жить по-новому, а кто и с пятого раза делает все равно то, что у него хорошо получалось до кризиса, но сейчас почему-то перестало работать.

Если человек в новом времени, после очередной попытки научить его чему-то, не соответствует реалиям этого времени, вы точно считаете его по-прежнему своим? Или все-таки он стал тормозом организации?

То, что мы умели, перестает работать. Кем мы были, уже неважно. Как мы до этого зарабатывали — это старая стратегия. Сейчас наши главные задачи — обучаемость, адаптивность и скорость.

Если люди негибкие — увы, мы не сможем дальше бежать.

Если люди медленные — мы потопим лодку вместе с командой.

Если люди необучаемые — компания не выживет.

Это, кстати, хорошо видно в отделах продаж многих бизнесов. В докризисное время хорошо работала реклама в заблокированных теперь социальных сетях и продавцы радостно «ловили лиды» и обрабатывали входящие запросы, но в кризис им нужно самим снимать трубку и начинать активно работать с клиентской базой. Для этого мы в очередной раз проводим обучение, стартуем, но некоторые продавцы даже не в состоянии позвонить кому-то, они не привыкли работать в такой парадигме. Раньше продукт продавал себя сам, а сейчас нужно по-другому — и они не могут справиться с новой задачей. И после обучения неспособны. Значит, либо перевод в другое подразделение, либо — «давай до свидания». Для убеждения таких людей и обращения в свою веру нужно слишком много времени, которого у нас нет.

Если есть возможность сохранять команду — сохраняйте. Но кризис, перемены и обучение обязательно обнажат все слабые места в компании; и таковыми, к сожалению, могут оказаться некоторые из тех, кого мы считали членами нашей команды. Не принимая решения убирать таких людей, мы делаем плохо всем остальным: тем, кто бежит, тем, кто гребет, тем, кто борется вместе с нами за выживание компании. И именно наличие слабых и токсичных сотрудников приводит к тому, что все те, кто с нами, начинают медленнее бежать, неувереннее грести и хуже бороться.

Не допускайте этого, пожалуйста.

8. Менеджмент — это не только плюшки

К сожалению, кризис вынуждает руководителей принимать и непопулярные решения, без которых точно не обойтись. Чтобы компания жила дольше, нужно сокращать расходы, оптимизировать бизнес-процессы, максимально быстро автоматизировать то, что на самом деле нужно было автоматизировать давно, иногда сокращать сотрудников, а порой и «забирать» у них то, что, как им казалось, принадлежит им навсегда.

Решения могут быть разными. Например, такими:

• введение режима неполного рабочего времени (скажем, трое суток через двое вместо пяти через двое);

• перевод сотрудников на удаленку;

• сокращение социальных программ (проездной на общественный транспорт, абонементы на фитнес, курсы английского за счет компании и прочее);

• переезд офиса в более дешевое с точки зрения аренды место;

• перевод на аутсорсинг некоторых категорий сотрудников и сокращение штата;

• перевод на новые финансовые условия, допустим зависящие исключительно от прибыли компании;

• сворачивание некоторых проектов, закрытие неприбыльных точек продаж;

• усиление продаж за счет сотрудников бэк-офиса.

Ну и так далее.

Мой товарищ Алексей из Ульяновска запустил в компании внутреннее распоряжение по экономии бумаги, призывая сотрудников печатать документы внутреннего пользования только на «черновиках» (оборотной стороне уже использованного и ненужного документа). Когда к нему лично, как к директору, попадал на стол документ, напечатанный на чистом листе, он его перечеркивал и просил напечатать заново, на другой стороне, тем самым воспитывая сотрудников и показывая, что решение распространяется абсолютно на всех.

Можно, конечно, посмеяться над этим, но экономия нескольких сотен долларов в месяц в непростой ситуации не кажется неразумной. А так-то лучше вообще перейти на цифровой формат взаимодействия, чтобы в принципе не пользоваться бумагой.

Все эти решения разумны. Единственное, что я рекомендую не трогать в кризисных случаях, это не принимать решения по снижению качества базовых потребностей персонала. Не надо забирать из туалетов туалетную бумагу (здесь очень сложно перейти на цифровой формат), убирать кулеры с питьевой водой и экономить на чайных пакетиках. Пусть люди не чувствуют себя ущемленными хотя бы в этом.

Любое изменение приведет к сопротивлению и недовольству, это мы с вами уже уяснили; но если это условие выживания компании, то наша с вами основная задача при принятии таких решений — смягчить удар.

К сожалению, менеджмент — это не только про премии, медальки, рост продаж, инновации, тренды, расширенные социальные пакеты и прочие блага, но и про кризисы, бессонные ночи, нервы и неизвестность, а значит, и про решения, которые могут ухудшать положение персонала.

В свое время, еще будучи наемным директором, я для себя вывел методику доведения непопулярных решений, которой с вами и делюсь.

1. До того как решение озвучить

Я бы порекомендовал перед доведением решения нарисовать сценарий реагирования и просчитать риски. Однажды я пытался ввести обязательную аттестацию персонала, и мои коллеги так заартачились, что мне пришлось перенести решение на полгода, сделав себе очередную татуировку на сердце.

С тех пор каждый раз перед тем, как решение, которое можно отнести к непопулярным, озвучить на каком-нибудь совещании, я сам себе задаю вопросы и сверяюсь с этим списком:

• Как сотрудники будут к этому относиться?

• Как можно смягчить изменение для них (возможен ли, допустим, мягкий