Менеджмент во время шторма - Максим Валерьевич Батырев

class="p1">Ну а в кризисы сюда добавляется еще и страх как одна из разновидностей дерьма.

Именно поэтому руководителю нужно обязательно придумывать, чем занять своих людей, даже если компания временно не может функционировать.

В антикризисном менеджменте есть хорошая рекомендация, которую я использую и в этой книге. Создайте из своих управленцев и ключевых людей антикризисные штабы или, как еще их называют, комитеты.

1. Комитет по сценариям и мониторингу. Задача — давать три сценария на короткий период, отслеживать важные маркеры и их изменения, такие как выручка, прибыль, спрос, инфляция и так далее. Они же следят за изменением законодательства и корректируют сценарии, если это необходимо.

2. Комитет по операционной деятельности. Задача — обеспечивать работоспособность компании, оценивать безопасность и устойчивость IT, оборудования, сервисов, производства, логистики, придумывать альтернативные варианты.

3. Комитет по коммуникациям. Задача — регулярные коммуникации с командой, инвесторами, партнерами и Клиентами, подготовка писем, пресс-релизов, рассылок и прочего.

Можно их сделать не три, а все десять, просто разделив функции: кто-то за коммуникацию с клиентами отвечает, кто-то с персоналом, кто-то за охрану труда, кто-то за поставщиков. Однажды во время пандемии мы вообще переключили большую часть команды на организацию марафона в соцсетях, который назвали «Тренировки с космонавтом», где главную роль играл мой друг, Герой РФ Сергей Рязанский. Это была специальная рабочая группа, которая привлекла больше 10 тысяч участников из 50 стран, и просто социальный проект, который не принес нам ни копейки, зато помог сохранить команду в тяжелое время. Потому что команда была чем-то занята — и сделала, кстати, это что-то очень хорошо.

Нужно изо всех сил стремиться создавать пользу для людей, даже в тяжелые времена, чтобы каждый член команды понимал свою роль в этом.

И пусть это не приносит денег, но само ощущение маленького движения и маленьких побед как никогда дает команде надежду на то, что она сможет преодолеть этот шторм.

Мой товарищ Илья Сухих, один из самых известных рестораторов России, во время пандемии, когда рестораны были долго закрыты для посещения, как и многие предприниматели, придумывал с командой новые бизнесы и новые проекты: организация выездных праздников, доставка еды даже в города в 120 километрах от кухни, проект «Шефы — врачам», чтобы кормить медиков в четырех больницах, мастер-классы от лучших шеф-поваров в прямом эфире с доставкой ингредиентов на дом. И это тоже делали разные команды. Что-то придумали и что-то начали делать, понимаете? И не все эти проекты были высокомаржинальными, но большую часть команды эти решения смогли прокормить и занять.

Более того, я считаю, что делание не только убивает страх, но и позволяет людям дольше прожить. Это никак не относится к антикризисному менеджменту, но, если вы обратите внимание, почти во всех регионах планеты люди, которые по достижении пенсионного возраста продолжают какую-то деятельность, живут дольше, чем многие наши пенсионеры, которые «уходят на покой», чтобы смотреть телевизор и стоять в очередях на почте.

Не позволяйте сотрудникам горевать над неудачей, оплакивать свою судьбу, сидеть в новостных чатах.

Направьте их энергию на новые задачи — и это их обязательно соберет.

У одного из моих лучших друзей из Белгорода работает сотрудница, у которой близкие родственники оказались на той стороне, где развернулись боевые действия. Естественно, она была не то что нетрудоспособна, а вообще в состоянии глубокой депрессии. Разговоры уже не помогали, утешения тоже, моральная поддержка не работала. Он просто взял ее с собой на выставку, которая проходила в Краснодарском крае, поручил ей задачу, которой она вообще никогда в жизни не занималась, назначил ответственной за работу на стенде и общение с Клиентами — и спустя уже несколько дней сотрудница начала оживать и приходить в себя. Мой мудрый друг поступил как истинный лидер.

Всем страшно в кризисное время, всем тяжело, всем хочется вернуться в состояние, когда вокруг не происходили страшные события и привычная картина мира не рушилась на глазах.

И здесь главное не потерять себя и людей из своей ключевой команды, у многих из которых естественное состояние — парализующий страх, замирание. Если человек останется в этом состоянии, он начнет рассыпаться; и собрать его потом будет практически невозможно.

Не позволяйте людям замирать, направляйте их на делание, даже если бывает страшно.

Пусть будет много бессмысленных действий, много ненужных, но все равно это гораздо лучше, чем не делать ничего.

И напоследок я приведу вам небольшую часть сообщения, которую прислала мне во время очередного кризиса подруга нашей семьи, замечательная Ольга Выходцева:

— Может ли человек оставаться храбрым, если он боится?

— Это единственное время, когда человек может быть храбрым.

И вот парадокс… Все мы думаем, что являемся «храбрыми», — до реальных трудностей. А когда попадаем в состояние выбора перед настоящей сложностью — вот тогда и проявляется наша суть. И сразу символически делимся на две группы: Христосы и Иуды.

Может, слишком контрастно сравнила, у меня как всегда: только черное или белое. И есть еще в мире много оттенков. Но как-то так: суть есть суть. И она может проявиться только в «определенное для этого время»…

Да, только в определенное время мы можем быть храбрыми. А храбрый — это тот, кто боится, но, несмотря на это, продолжает двигаться. Страшно всем, поверьте. И во время шторма тоже укачивает всех.

Но.

Делайте что-нибудь.

И команду свою заставьте.

7. Целое не то же самое, что сумма частей

Давайте поговорим с вами о работе с командой. С теми людьми, с которыми мы с вами шли в докризисное время плечом к плечу.

Конечно же, я всегда выступаю за то, чтобы мы сохраняли максимальное количество людей. Ведь мы в одной лодке, и выкидывать кого-то за борт в тяжелое время — кощунственно и жестоко.

Но, увы, часто попытка сохранить весь персонал приводит к тому, что эта лодка на глазах уходит на дно и погибают в ней все. Причем это совсем не метафора, как бы страшно ни было это читать. Те, кто служит на флоте, знают, что такое документ «Руководство по борьбе за живучесть корабля». Особенно подводники.

Если подводная лодка попадает в катастрофическую ситуацию и получает пробоину, этот отсек перекрывается от остального судна и оставшиеся там члены команды борются за выживание самостоятельно — собственно, как и те, кто в остальной части корабля. Один из самых известных подобных случаев — показательная судьба экипажа подводной лодки К-56, которая в ночь на 14 июня 1973 года столкнулась с судном «Академик Берг» в одном из заливов Японского моря. Субмарина получила