Менеджмент во время шторма - Максим Валерьевич Батырев

пробоину между первым и вторым отсеком, которые начали стремительно заполняться водой. Тогда руководство приняло действительно тяжелое решение, приказав задраить переборку между вторым и третьим отсеком. Часть команды оказалась обречена на гибель, но это помогло остальному экипажу выиграть время для борьбы за выживание корабля. Если интересно — изучите эту историю самостоятельно. Все принципы, которые я описываю в этой книге, срабатывали и там, во время страшной трагедии.

К сожалению, не всегда мы способны продержать всю свою команду в теплом местечке, выплачивая им регулярную зарплату, черпая деньги из резервных фондов и надеясь, что скоро все вернется на круги своя.

Иногда с людьми стоит расставаться.

Посмотрите на проекты, которые требуют существенных инвестиций в развитие. Учитывая, что конец кризиса даже не маячит на горизонте, а рынки не растут, я рекомендую эти проекты заморозить, а команду освободить, или, как стало принято говорить в 2022 году, «приостановить инвестиции в развитие данного направления». Лучше остаток денег направить на содержание тех людей, без которых компания не сможет вести свою операционную деятельность.

Перебирая руками все подразделения и должности, посмотрите, где есть функции, которые дублируют друг друга или могут быть переданы в другие подразделения. В свой первый кризис 2008–2009 годов мы с командой топ-менеджеров очень удивились, когда поняли, что у нас есть целое подразделение, закрыв которое мы сэкономим больше полумиллиона рублей в месяц и ничего особо не потеряем. Это был юридический отдел, который проверял достаточно типовые договоры за договорным отделом и ставил свою печать «Завизировано», подтверждая свою ответственность и значимость. Отдел мы сократили — и вообще ничего в компании после этого не изменилось! Странно, да? Странно. Но в докризисное время было совсем не до этого, а бэк-офис разрастался сам по себе. Это, безусловно, было нашей ошибкой, издержками «жирного времени».

Задавайте себе вопрос: что будет с компанией или подразделением, если этого человека / отдела с нами не будет? Что мы потеряем? Если ничего — к сожалению, нам не по пути.

Попытка сохранить команду на 100% хорошо проиллюстрирована в одной ситуации, случившейся в пандемию-2020. Одна сеть московских детских клубов, не имея резервных фондов, воспользовалась предложением взять беспроцентный кредит у банков на зарплату сотрудникам и честно эту зарплату всем выплатила в апреле 2020 года.

В мае каникулы продлились, пришлось брать еще один кредит.

В июне, когда постепенно все адаптировались к новым реалиям и начали потихоньку открываться, этой сети детских клубов все еще было запрещено вести свою деятельность из-за «массового скопления людей в одном месте». Собственники приняли решение взять третий кредит.

В июле им тоже не разрешили открываться, и они обратились к сотрудникам с просьбой июль «перетерпеть» и остаться с ними, но на этот раз без зарплаты. Как, по-вашему, отреагировала «команда мечты»? 80% сразу решили покинуть ряды компании, хотя до этого их кормили и выплачивали зарплату просто так три месяца!

В августе им тоже не разрешили работать. И тогда разбежались оставшиеся сотрудники.

В сентябре им тоже нельзя было осуществлять свою деятельность.

Собственно, и в октябре тоже. Но тогда нужно было начинать возвращать тот самый апрельский кредит.

История заканчивается печально и с большими личными потерями для собственников бизнеса.

Я, например, не готов увольнять всех своих людей ради сокращения затрат и все сделаю для того, чтобы ядро сохранить. Сколько раз со своими людьми, многие из которых работают со мной уже больше пятнадцати лет, мы быстро переориентировались и начинали заниматься совсем другим делом. Сегодня мы продаем, завтра организовываем конференции, послезавтра уходим в онлайн, послепослезавтра создаем инновационный продукт и так далее. И всей своей гибкой команде я очень благодарен. Со страниц этой книги я еще раз выражаю признательность своим ребятам за умение проходить кризис. И я сделаю все, даже если сам не буду зарабатывать деньги, чтобы свою команду, свое ядро сохранить по максимуму, протянуть с ними как можно дольше. Но в ядро это входят далеко не все сотрудники.

Ядро — это ключевые люди.

Ключевые люди — носители культуры, технологий, знаний и руководители. Вот с ними я пойду до конца.

При этом, если хотя бы один из них превратится в токсичного сотрудника, который будет разрушать команду изнутри, мы тоже примем решение с ним расстаться. Ведь двигатель отказал, мы гребем на веслах, идем против ветра, паруса порвались и вдобавок кто-то из гребцов затягивает среди сражающейся с кризисом команды: «У нас ничего не вы-ы-ы-ыйдет! Мы все умрё-о-о-ом!»

Зачем мне такой сотрудник? Здесь старый добрый принцип «учить — лечить — мочить» точно так же работает, как и во все остальные времена. НО!

Но команда должна это понимать.

Это значит, руководитель должен обратиться к своим людям и озвучить ожидания от их работы, объяснить сразу то, с кем и в каких случаях он будет расставаться. Вот несколько примеров:

• Если я постоянно буду уговаривать вас работать и убеждать, что в тяжелые времена надо собраться.

• Если я должен бегать за вами и напоминать, что это нужно было сделать еще вчера.

• Если я буду видеть, что вы сидите без конца в чатах Telegram, читаете полдня новости, а остальные полдня обсуждаете эти новости в курилках с коллегами.

• Если я буду слышать при перераспределении задач: «Это не входит в мои функциональные обязанности. Почему я должен это делать?»

• Если вместо поддержки за моей спиной вы будете скрыто критиковать мои решения и тем самым разрушать коллектив.

• Если вместо попыток придумать способ я буду слышать: «А что вы от меня хотите, кризис за окном».

• Если вместо того, чтобы попробовать работать по-другому, вы мне говорите: «Так работать не будет».

Представьте себе настоящий шторм, спасительную шлюпку, на которой находится ваша команда. И вот один из членов экипажа начинает вести себя так, как описано выше. Вряд ли команда будет высоко мотивирована от такого персонажа.

Я готов отказаться от продукта, который мы продаем, и сохранить своих людей.

Я готов отказаться от направления, в которое мы вкладывались, и сохранить своих людей.

Я готов отказаться от личных доходов и сохранить своих людей.

Но мне тоже нужна поддержка, инициатива снизу, собранность и самоотверженность с их стороны. И люди, которые играют со мной в эту мою большую игру по честным правилам, делают больше, чем надо, экономят, когда нам это надо, бегут быстрее конкурентов, когда нам это надо, подстраховывают меня, когда мне это надо, и есть мои люди.

Сколько раз, СКОЛЬКО РАЗ я видел, как разбегаются и рассыпаются команды, когда