Психология современного лидерства. Американские исследования - Дж. П. Канджеми

1. Сотруднице прямо, но в некритичной манере было высказано пожелание в отношении изменения ее поведения.

2. Менеджер объяснила причины такого пожелания.

3. Менеджер выслушала и откликнулась на доводы сотрудницы (активное выслушивание).

4. Сотруднице несколько раз было твердо, но не в угрожающей манере повторено, что правила нужно соблюдать.

5. Без всяких угроз менеджер довела до сведения сотрудницы, что от нее ожидается изменение поведения и что менеджер верит, что такое изменение произойдет.

6. Сотрудница была поощрена в высказывании собственных идей и следовании индивидуальному стилю.

7. Когда изменение произошло (девушка стала носить более длинные юбки), менеджер поблагодарила свою подчиненную за ее лояльность компании (направляющий процесс, благодаря которому создавался позитивный взгляд на инцидент).

Сотрудница впоследствии поблагодарила свою начальницу за ее подход к данной ситуации. Между менеджером и подчиненной существовало чувство доверия. В таких условиях обычно и ожидается, и достигается положительный исход. Между руководительницей и сотрудницей уже существовало доверие, поскольку первая на ежегодной аттестации отмечала достижения последней. Такая надежная основа способствовала разрешению «одежного кризиса».

Более того, кризис продемонстрировал, что потребности индивида могут вступать в противоречие с ожиданиями организации. Атмосфера взаимного доверия играет главную роль в разрешении таких противостояний. Когда же в организации преобладает атмосфера недоверия, персонал сразу же подвергает сомнению мотивы начальства. В таких условиях решения и назначения часто воспринимаются с подозрением, и руководителям приписываются негативные намерения. Один из менеджеров описывал свою постоянную фрустрацию в связи с тем, что его распоряжения встречались подчиненными с большим недовольством. В результате значительная часть рабочего времени тратилась напрасно на обсуждения справедливости решений, фаворитизма и неравного распределения работы.

Подобное недовольство не порождается одним или двумя инцидентами – скорее наблюдается постоянный рост злокачественного недоверия, пока полноразмерный кризис не приведет к упадку морали, взрывам гнева и пассивно-агрессивному поведению (опозданиям на работу, низкой производительности труда, плохому командному взаимодействию, некоммуникабельности). Подобно ежегодным медицинским осмотрам, отслеживание уровня доверия в организации представляет собой важную управленческую стратегию.

Полезными бывают индивидуальные беседы с подчиненными, в ходе которых руководитель задает открытые вопросы (не «Довольны ли вы работой здесь?», а «Как, по вашему мнению, у вас здесь идут дела?»). Вопросы должны носить общий характер и допускать самые разные варианты откликов, а не подталкивать подчиненного к узкой категории ответов с использованием таких нагруженных значением слов, как «доволен», «хорошо», «весьма успешно» и т. д.

Откровенность и честность должны поощряться устными похвалами и конфиденциальностью. Любая форма негативизма или наказаний со стороны руководства после подобных оценочных встреч с подчиненными положит конец процессу честного и открытого обмена мнениями. Менеджерам полезно иметь доверенных лиц, с которыми они могли бы обсуждать свои чувства, вызванные подобной обратной связью.

Для того чтобы в организации существовало доверие, персонал должен ощущать, что имеют место справедливость и равенство. Более того, сотрудники нуждаются в том, чтобы знать: их усилия получат признание, поощрение и ответную лояльность со стороны организации. Например, сверхурочная работа должна оплачиваться; финансовое поощрение эффективно, но когда работа выполняется не ради заработка, для выражения одобрения и доверия эффективными методами являются письменная благодарность и отгулы. Гибкое рабочее расписание также служит методом поощрения сотрудников.

После того, как персонал пройдет эту стадию – доверие против недоверия – психосоциального развития, люди начнут последовательно и активно стремиться к достижению стоящих перед компанией целей. Если возникают проблемы, руководитель может усилить взаимное доверие, прибегнув к обратной связи для выяснения оценки подчиненными ситуации и получения предложений по ее разрешению. Это может происходить в форме групповой дискуссии или диалога между руководителем и подчиненным.

Когда один из сотрудников, по оценке менеджера, является источником неприятностей, а сам он постоянно ощущает себя в роли жертвы враждебных намерений окружающих, возникает специфическая проблема. Один или два сотрудника с параноидальными наклонностями или подозрительным характером могут разрушить целую организацию. Привлечение консультанта в области трудовых отношений может оказаться очень полезным для выявлении разрушительного или провоцирующего эрозию доверия поведения. Возможным выходом также является установление жестких рамок для провоцирующего неприятности сотрудника. Если личностные проблемы индивида касаются не только доверия к собственной организации и выходят за пределы соответствующей стадии психосоциального развития, то возможно направление этого сотрудника на консультацию к специалисту Менеджер может также получить совет юриста своей организации по поводу направления подчиненного на программу помощи наемным работникам.

Доверие – краеугольный камень острого кризиса в современном обществе. В корпорациях, агентствах, офисах и других центрах бизнеса прорастают семена насилия и недовольства, разочарования и отчаяния. Сотрудники, менеджеры и руководители многих компаний, для которых их лояльность значила так много, уже не смотрят с уверенностью в будущем на перспективу выхода на пенсию. Телефонные звонки по горячей линии очень часто касаются связанных с работой гнева и депрессии. Некоторые из звонящих, недавно потерявшие работу, обсуждают возможность насилия со своей стороны, в том числе желание застрелить руководителя, которого они считают виновником своего увольнения. Другие жалуются на фрустрацию и ощущение бессмысленности бизнеса, в мире которого так часты сокращения производства. Даже когда увольнение сотрудника является экономической необходимостью, могут быть найдены более щадящие способы сделать это, например, предложение профконсультации ради получения другой работы. Забота о доверии является решающим фактором предупреждения эрозии доверия в организации.

Автономия в противовес стеснительности и сомнениям. Эриксон описывает эту стадию как этап, на котором ребенок учится контролировать функции тела. Помогают ли взрослые ребенку обрести автономию и самому решать, где и когда пользоваться своими новыми умениями, или стыдят его за то, что он медленно переходит от подгузников к горшку? Если родители оказываются неловкими, то это может привести к развитию упрямства и заторможенности, фрустрации при попытках овладеть новым навыком: когда потерпеть, а когда дать себе волю. Согласно Эриксону, установка, сформировавшаяся на этой стадии, представляет собой базис позднейшего личностного развития и контактов с окружающими.

Если приучение к необходимым навыкам происходило постепенно и доброжелательно, ребенок обретает уверенность в собственной способности учиться и принимать автономные, независимые решения относительно поведенческого выбора. С другой стороны, когда родители проявляют критичность, ожидают слишком больших ранних результатов или высмеивают и ругают ребенка, у него возникает стыд, связанный с неспособностью себя контролировать.

Неумение взрослого сотрудничать с другими может начаться с фрустрации на этой стадии.

Применительно к организации психосоциальные аспекты этой стадии выражаются в важности для сотрудника иметь определенную степень автономии в своей работе. Хотя существуют правила, основанные на потребностях организации, а также требования проекта или задания, необходимо предусмотреть пространство, в котором работник мог бы применить свой индивидуальный стиль, и дать ему возможность участвовать в принятии решений.

Подкрепление играет ведущую роль в обеспечении автономии и создании мотивации индивида или команды. Менеджер одной городской компании описывал автору настоящей статьи разнообразие используемых им поощрений: премии за своевременное и качественное выполнение проектов; ежегодное повышение зарплаты на определенный процент при высоком качестве работы; гибкое рабочее расписание для продуктивных сотрудников; отгулы за сверхурочную работу; призы (отпуск или подарки) за успешное завершение проекта; звание «работник месяца» с размещением фотографии там, где часто бывают клиенты; сертификаты за высокую производительность труда; для команды – отгулы, премии, дополнительные отпуска, подарки по завершении проекта, освещение в средствах массовой информации наград за качественную работу, должностной рост. Этот же менеджер упоминал письменные одобрения и проведение конференций, на которых высказывалась похвала в адрес заслуживающих этого работников.