Психология современного лидерства. Американские исследования - Дж. П. Канджеми
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Назначение слишком коротких сроков выполнения задания может создать у лояльных и трудолюбивых сотрудников чувство фрустрации, деморализовать их, вызвать неприязнь к заданию и организации в целом. Восприятие неудачи снижает чувство принадлежности к организации из-за того, что индивид испытывает сомнения в своей компетентности и эффективности. Точно так же фрустрирующими и деморализующими являются многочисленные исправления и изменения выполненной работы. Если для выполнения сотрудником задания требуются новые навыки, следует заранее спланировать дополнительное обучение.
Для отождествлении себя с организацией очень важна обратная связь между менеджером и сотрудником относительно положительных и отрицательных аспектов работы последнего. Кроме того, при распределении заданий следует заботиться о том, чтобы работник имел ясное представление о своих индивидуальных функциях и роли в работе команды и осуществлении целей организации. Когда это возможно, полезно предоставлять сотрудникам возможность самим выбирать свое положение в команде или в проекте, тем самым поощряя рост их чувства принадлежности к организации в соответствии с имеющимися или совершенствующимися умениями.
Повышение в должности – эффективный способ укрепления у сотрудника чувства принадлежности к организации. Большая ответственность и увеличение зарплаты также могут укрепить это чувство, что в свою очередь способствует росту качества и количества произведенной продукции.
Эмоциональная близость в противовес изоляции. На этой стадии, согласно Эриксону, индивид учится формировать длительные привязанности. В их число входят преданность другому, а также способность отдавать без потери для себя.
Внутри организационной структуры руководители могут поощрять подобную лояльность, со своей стороны проявляя доброжелательность в разных формах: гибкое расписание в соответствии с индивидуальными потребностями, увеличение оплаты труда, престижное наименование должности, повышение по службе, возложение новых, более ответственных обязанностей. Для сотрудников важно чувствовать, что их потребности и мнения важны для организации. В свою очередь, преданность персонала проявляется, когда организации требуется помощь или она переживает финансовые трудности.
Все большее распространение находит такой механизм заботы о сотрудниках и поощрения их достижений со стороны корпорации, как организация детских садов для детей работников или присмотр за их престарелыми родственниками. Такие меры способствуют росту производительности труда и уменьшению прогулов тех работников, на которых они распространяются, благодаря улучшению их концентрации и снижению стресса.
Для сотрудников важно ощущение того, что их ценят и за их собственные качества, и за соответствие структуре организации. Менеджеры могут способствовать общению подчиненных между собой и получению ими удовольствия от общества коллег, организуя специальные мероприятия, такие как вечеринки, семейные пикники, спортивные состязания, совместное времяпрепровождение в перерывах. Кроме того, при аттестации менеджер может подчеркнуть, в какой области конкретный человек особенно силен и где его качества особенно полезны. Внимание к эмоциональной близости сотрудников внутри организации в противовес изоляции создает благоприятные условия для наставничества, которое еще больше укрепляет человеческие связи между работниками.
Прогресс в противовес стагнации. Эриксон подчеркивает важность происходящей на этой стадии передачи ценностей и знаний следующему поколению. Применительно к организации это выражается в передаче трудовых навыков и умений, обучении новых работников, а также активном развитии и распространении новых методов достижения стоящих перед организацией целей. Передача новому поколению таких ценностей, как преданность своей организации и достижение успеха, имеет для сотрудников решающее значение. Эта стадия может быть достигнута только в том случае, если персонал успешно освоил все предыдущие стадии. Менеджеры могут способствовать этому важному процессу благодаря совместным мероприятиям и специальным учебным сессиям, на которых отмечаются успехи опытных работников в обучении своих коллег и вручаются денежные премии за это.
Признаком стагнации является скука и недовольство человека своей ролью в деятельности организации. Сотрудник чувствует, что не имеет возможности расти, предлагать инновации, не продвигается по служебной лестнице. Задания становятся рутинными, и внимание исполнителей рассеивается. Может увеличиться производственный травматизм. Учащаются задержки с выполнением заданий, как и случаи опоздания на работу.
Автор обсуждал с менеджерами важность привлечения сотрудников к разработке новых методов, поощрения энтузиазма и любезности в отношении клиентов и коллег, перевыполнения заданий. Один из менеджеров сообщил о награждении почетными знаками особенно отличившихся сотрудников на ежегодном банкете, проводимом компанией.
Личностная целостность в противовес отчаянию. Эриксон так описывает эту стадию: индивид стремится к ощущению, что его достижения обладают значимостью и достоинством, в противовес чувству бессмысленности и напрасной траты времени, когда на достижения и самоактуализацию его уже не остается.
Применительно к организации этот процесс может выражаться в том, что менеджеры помогают подчиненным оценить значимость своей работы в более широком контексте достижения общих целей. Постоянная критика, опасения потерять работу и отсутствие поощрений могут существенно воспрепятствовать процессу осознания собственных достижений. Периодически проводимые встречи персонала весьма полезны для того, чтобы сотрудники могли описать свои достижения. Гордость за них может поддерживаться наградами и похвалами руководства.
Личностная целостность включает в себя убежденность в пользе своей работы для общества – например, производства товаров для рынка. Один из менеджеров описывал свой опыт: вышедшие на пенсию сотрудники были приглашены, чтобы ознакомиться с современным состоянием дел в корпорации и поделиться опытом, помогая молодому поколению ощутить преемственность в достижении цели. Кроме того, некоторые менеджеры, старавшиеся помочь персоналу во время кризиса и связанного с ним сокращения, проводили интервью с увольняющимися сотрудниками. Эта мера была направлена на то, чтобы помочь людям сохранить личностную целостность и не впасть в отчаяние.
Люди, испытывающие отчаяние, часто работают медленно. Их отношение к работе носит пораженческий или негативный характер. Один менеджер описывал автору данной статьи свой опыт: он каждый год предлагал своим подчиненным составить «список надежд», включив в него ожидания текущего года и пожелания на будущее. Затем эти «списки надежд» зачитывались на собраниях персонала и служили основой и для шутливых, и для серьезных дискуссий.
В заключение нужно сказать следующее: доверие – это основа работы любой эффективной организации. Оно представляет собой процесс, который следует развивать. Более того, для руководителей очень важно держать руку «на пульсе» доверия в своей организации. От этого зависит производительность труда, безопасность и удовлетворенность сотрудников своей работой.
ЛитератураBowlby J. (1973). Attachment and loss: Vol. 2. Separation, anxiety and anger. New York: Basic Books.
Bowlby J. (1979). The making and breaking of affectional bonds. New York: Tavistock/Routledge.
Bowlby J. (1988). A secure base: Parent-child attachment and healthy human development. New York: Basic Books.
Brooks L., Perot A. R. (1991). Reporting sexual harassment: Exploring a predictive model // Psychology of Women Quarterly. 15(1). P. 31–47.
Erikson E. H. (1955). Freud's the origin of psychoanalysis// International Journal of Psychoanalysis. Vol. 36. Part I.
Erikson E. H. (1963). Childhood and society. New York: W. W. Norton and Co.
Jeter K. (1990). Kings and scapegoats in twentieth century families and corporations // Marriage and Family Review. 15(3–4). P. 225–242.
Loring M. T.; Wimberley E. T. (1992). The time-limited hotline (accepted for publication).
Maypole D. E., Skaine R. (1983). Sexual harassment in the workplace // Social Work. 28(5). P. 85–390.
Offer D., Sabshin M. (Eds.) (1984). Normality and the life cycle. New York: Basic Books.
Terpstra E., Baker D. D. (1989). The identification and classification of reactions to sexual harassment //Journal of Organizational Behavior. 10(1). P. 1–14.
Формирование, упадок и возрождение доверия в организации
Дж. П. Канджеми, Дж. Раис, К. Дж. Ковальски
The development, decline and renewal of trust in an organization: some observations
J. P. Cangemi, J. Rice, С J. Kowalski
Формирование доверияСформировать доверие в организации намного проще, чем возродить его, когда оно потеряно. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Без доверия невозможно установить хорошие, тесные межличностные отношения (Gibb, 1978).