Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

тут же перестанет зарабатывать деньги. Потому что, как только у клиента появятся альтернативные варианты, вы погрузитесь в пучину ценовой войны. Она не приводит к увеличению цены с 10 до 12, а, наоборот, ведет к ее падению с 10 до 9, 8, 7, 6, 5, 4 и так далее. Ценовая война никогда не решит проблему прибыли — напротив, она поставит жизнеспособность компании под угрозу. Как только цена снизится, прибыль станет отрицательной.

Клиенты готовы платить высокую цену за продукт, потому что за ней стоит инновационная ценность для пользователя. Поэтому компания должна внедрять нововведения, создавать продукты, отличные от тех, что производят конкуренты. Но инновации должны существовать не ради инноваций, а для повышения потребительской ценности. Только такие новшества приносят прибыль. Если инновационность падает, то и ценность для пользователя снижается. Цена не удержится без уникальной и превосходящей ожидания ценности. Если ваш продукт стоит 10 юаней, а клиент обнаружит, что за углом он может приобрести аналогичный за 7 юаней, он перестанет покупать у вас. В этом случае рынок заставит вас снизить цену, потому что, если этого не сделать, продукт просто не будет продаваться.

Откуда берется объем продаж? Из повторных покупок и рекомендаций постоянных клиентов. Весь успех в бизнесе сосредоточен на постоянных покупателях. Когда клиенты приходят, нужно с помощью уникальной ценности удерживать их, чтобы они оставались в вашей базе как можно дольше. Только так можно постепенно накопить значительные объемы продаж.

Почему объем продаж никак не связан с новыми клиентами? Потому что последние ограничены. Если вы откроете закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой, ваш коммерческий радиус охвата составит всего три-пять километров; даже если вы продаете такой массовый продукт, как Coca-Cola, вы все равно обслуживаете лишь небольшую группу людей. Логика бизнеса заключается в том, чтобы сфокусироваться на одном источнике из множества, потому что вы не можете должным образом обслуживать сразу всех. Поэтому ключ к успеху — это довольные постоянные клиенты, превращение один раз обратившихся к вам потребителей в постоянных. Не используя инновации для удержания постоянных клиентов и цен, вы окажетесь в затруднительном положении: если не снижать цены, продукт будет не продаваться, а накапливаться и компания окажется в крайне сложной финансовой ситуации; если запустить скидки и снизить цены, это убьет стратегию и приведет к потере постоянных клиентов. Любой из этих путей ведет к краху, и положение компании становится безвыходным.

Продолжим наши размышления: почему большинство людей не хотят заниматься инновациями? Потому что нововведения противоречат человеческой природе. Люди по своей натуре ленивы. Когда кто-то делится секретом успеха, который звучит как «скопируй, модифицируй и разработай», человек обнаруживает, что копирование — это самый быстрый путь к заработку. Поэтому он не хочет тратить время на модификации и разработки. Однако именно они несут основную ценность и могут обеспечить устойчивую прибыль компании. Но человеческая натура стремится к быстрому успеху, и копирование лучше всего этому соответствует, в то время как модификация и разработка требуют усердной работы и глубокого погружения в процесс. Люди не хотят прилагать такие усилия. А им следовало бы вкладывать значительные ресурсы в инновации ценностей, ведь это — основа существования компании. Если не заниматься этим, то небольшая сумма заработанных сегодня денег в будущем не превратится в миллиарды. Наоборот: товары в таком бизнесе перестанут продаваться, денежный поток иссякнет, и ради выживания придется снижать цены…

Единственный путь из этого замкнутого круга лежит через инновации, базирующиеся на потребительской ценности. Они необходимы, чтобы постоянно превосходить ожидания клиентов и делать товары или услуги компании по-настоящему незаменимым. Благодаря инновациям уникальная потребительская ценность вашего продукта позволит установить высокие цены, а постоянное превышение ожиданий гарантирует увеличение объема продаж за счет постоянных клиентов. Таким образом, покупатели приобретают ваш продукт не однажды, а 10, 100, 1000, 10 000 раз… Постепенно накапливая такие продажи, компания может действительно добиться прибыли.

ОТЛИЧАТЬСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ: СЛАБЫЕ МЕСТА ЭТАЛОНОВ = НАШИ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Компании не выжить без инноваций. Во-первых, без них невозможно поддерживать высокие цены, и компания не может зарабатывать деньги. Во-вторых, без обновлений продукт теряет конкурентоспособность, что приводит к отсутствию повторных покупок и рекомендаций; в итоге объем продаж не увеличивается и, соответственно, компания не растет.

Откуда же взять инновации? На самом деле нововведения — это лишь средство, их цель — добиться дифференциации, отделить себя от конкурентов, уйти от конкуренции. Один из авторов маркетинговой концепции позиционирования Джек Траут в своей книге «Траут о стратегии»[6] сказал, что в эпоху большой конкуренции единственный путь к успеху — проникновение в сознание клиентов. А для этого нужно быть уникальным.

Как добиться уникальности? Основываясь на многолетнем практическом опыте, я разделил построенную на инновациях ценности модель дифференциации на три конкретных действия (см. рис. 2–1): отстройка от конкурентов, разработка конкурентного пути, захват сознания клиентов.

Рис. 2–1. Построенная на инновациях ценности модель дифференциации

Сначала рассмотрим отстройку от конкурентов. В чем здесь заключается самая распространенная ошибка? В неправильном определении конкурентов.

Часто предприниматели с гордостью заявляют: «У нас в отрасли нет конкурентов». Если инвесторы услышат это, они наверняка уйдут. Почему? Потому что, если у компании действительно нет конкурентов, это может означать отсутствие рынка, спроса и возможностей. Если вы только что создали небольшую компанию и обнаружили, что на этом рынке нет конкурентов, то, скорее всего, вы столкнулись с ложным спросом — такого рынка просто не существует. В сегодняшней рыночной среде компаниям нельзя выбирать нишу без конкурентов.

Если после проверки оказывается, что спрос действительно существует, то ваше утверждение о том, что у вас нет конкурентов, вероятно, означает, что вы просто не видите их. Это, в свою очередь, выявляет ваш ограниченный кругозор и необразованность. Если вы, словно лягушка, сидите на дне колодца, то ваш обзор ограничен небольшим пространством. Из колодца вам не виден мир, не видны синее небо, высокие горы, длинные снежные трассы и бескрайние пшеничные поля. Поэтому предприниматель должен напоминать себе: ни в коем случае нельзя быть лягушкой на дне колодца, нужно всегда стремиться к орлам.

Другая ситуация такова: многие считают своими конкурентами лишь небольшие компании. Такие предприниматели недальновидны, у них нет глобального мышления, для них конкуренты — это просто соседи. Никогда не забывайте, что стратегия — личный выбор каждого. Если вы определяете себя как воробья, то видите только воробьев и не замечаете орлов, парящих высоко в небе. Вот почему стратегия компании должна всегда основываться на высоких стандартах. Если ваши конкуренты кажутся вам слабыми, это либо отражает ваш узкий кругозор и