Следующий уровень. Книга для тех, кто достиг своего потолка - Александр Кравцов

А потому, когда хочется заморить червячка, никто из них не говорит: «Не тормози – сникерсни». Вместо батончиков с отборным арахисом и толстым слоем шоколада они там в Бостоне лопают натуральные снеки без сахара и консервантов.

Вернувшись в Москву, Шифрина решила пропагандировать здоровое питание в столице и наладить производство фруктово-ореховых батончиков Bite. Привлекла деньги, придумала рецептуру, нашла производство.

Это все было непросто. Российские технологи долго не могли сообразить, как выполнить ее требования, и периодически предлагали «сыпануть консервантов». Но самое сложное ждало ее впереди.

Каждый производственник знает: произвести что-нибудь может каждый лопух, а вот чтобы продать произведенное на свет божий, приходится пройти девять кругов ада.

Шифрина таскалась со своими батончиками по самым крутым столичным сетям, но везде получала от ворот поворот. Новинка мало на кого производила впечатление.

Так эта история могла бы и закончиться, если бы у предпринимателя не было наставника. Но он был – благодаря бизнес-школе «Сколково», в которой к каждому студенту прикрепляют ментора – как правило, уже состоявшегося предпринимателя.

Шифриной достался Евгений Демин, создатель российской марки зубной пасты Splat. Он сам не раз сталкивался с похожими проблемами. И, послушав о сложностях Шифриной, посоветовал договориться с ретейлерами о тестовом периоде на упрощенных условиях. Мол, если Bite начнут покупать посетители магазинов, менеджеры сами попросят подписать годовой контракт. Шифрина последовала совету – и в результате смогла положить свои батончики на полки «Азбуки вкуса» и «Зеленого перекрестка».

Свечку я не держал. Но не стал бы исключать и того, что к своим наставлениям Демин присовокупил еще пару телефонных звонков знакомым менеджерам этих сетей. Так или иначе, он сильно облегчил своей протеже путь наверх.

Благодаря последователям, составляющим команду, мы справляемся там, где оказались. Благодаря наставникам и покровителям мы оказываемся там, где хотим.

И совершаем рывок, перескакивая сразу через весь лестничный пролет, в то время как остальные вынуждены взбираться, считая каждую ступеньку.

Наставники и покровители – это люди, возможности которых на порядок (а лучше на несколько) превосходят наши возможности.

Наставники нас учат тому, что сами умеют, передают опыт. Покровители нам содействуют, открывая перед нами закрытые двери, давая возможность воспользоваться социальным капиталом, который они заработали.

В идеальном варианте обе эти важные роли – наставника и покровителя – совмещаются в одном человеке.

Наставник должен быть настолько могущественнее своего протеже, чтобы им не имело смысла конкурировать.

Когда же превосходство наставника не подавляющее, ученик может быстро вырасти, нагнать его и стать для него соперником. И тогда наставника придется менять.

Поэтому для плодотворных отношений наставника и ученика нужно подавляющее превосходство первого над вторым.

В конкурентной технологической индустрии, где люди порой превращаются в миллионеров и покорителей вселенной в считаные годы, необходимость наставничества давно всем очевидна.

Сегодня ни один предприниматель, создающий мобильный сервис или технологические решения для корпораций, не станет совершать выход в открытый космос венчурного рынка без хорошего ментора.

Обычно такими менторами становятся люди, которые уже прошли путь от нуля до миллиона и прекрасно знают, почем фунт лиха. Они помогают искать финансирование, подбирать команду и справляться с болезнями быстрого роста.

Процитирую американского предпринимателя и писателя Джеймса Алтучера: «Вам нужен наставник. Иначе вы пойдете ко дну. Кто-то должен показать вам, как двигаться и дышать».

Он начал свою деловую карьеру в девяностых с продажи дизайн-студии за 15 миллионов, которые потерял за следующие два года, пытаясь инвестировать в перспективные стартапы.

В 2011 году он признался, что с тех пор совершил семнадцать неудачных попыток запустить бизнес – и только в трех преуспел.

Нравится вам это или нет, но это факт: институт наставничества – привилегия, доступная не всем.

В США, например, найти наставника меньше шансов у женщин, особенно если они не белые. Такие организации, как MentorNet, даже пытаются решить эту проблему, помогая «ущемленным» в менторстве классам найти своих наставников.

В 2014 году социологи из Университета штата Северная Каролина проанализировали данные исследования, в ходе которого на протяжении шести лет ученые следили за жизнью двенадцати тысяч подростков.

В начале исследования тинейджеров в числе прочего спросили, есть ли у них наставник. Затем социологи проанализировали, удалось ли молодым людям, которым помогали менторы, к двадцати годам продвинуться дальше, чем остальным.

Чтобы снизить влияние других факторов, участников исследования объединили в группы людей с одинаковыми стартовыми возможностями.

С формальной точки зрения статистической разницы между ними не обнаружилось. В пределах своих групп все зарабатывали одинаково и занимали похожие должности.

Однако ученые выяснили, что юноши, работавшие с наставниками, в большинстве случае имели куда более интересную работу, чем те, кто пробивал себе дорогу самостоятельно.

Обладая формально такими же позициями в компаниях, они, как правило, получали большую свободу в принятии решений и могли проявить себя. С точки зрения авторов исследования, в будущем это обещало им более успешную карьеру.

Конечно, наставники нужны не только предпринимателям из Кремниевой долины или студентам, начинающим свой творческий путь. Они нужны всем.

Более того, у всех без исключения, кто состоялся, они были (хотя не все об этом рассказывают).

Ангела Меркель – «любимая девочка» Гельмута Коля. Джордж Буш-младший – сын Джорджа Буша-старшего.

Наставником Уоррена Баффета был известный биржевой игрок Бенджамин Грэм. Баффет так ценил учителя, что готов был работать на него бесплатно, лишь бы иметь возможность перенимать науку.

Процитирую социолога Рэндалла Коллинза, уже знакомого вам эксперта по связям знаменитых философов:

«Самые выдающиеся философы не являются организационными одиночками, они – звенья цепочек учителей и учеников, также являющихся известными философами… Самые выдающиеся философы, как правило, ученики других, весьма значительных философов…»

Вы, должно быть, знаете, что Сократ был наставником Платона, Платон – Аристотеля, а Аристотель – Александра Македонского. Но на самом деле цепочка выдающихся учеников и учителей в этом случае была намного длиннее.

«Парменид – Сократ – Платон – Аристотель – Теофраст – Аркесилай – Хрисипп, – перечисляет Коллинз. – У Конфуция, согласно преданию, была тысяча учеников».

Если бы вы в древние времена захотели добиться большего в области философии, без выдающегося наставника вам было бы просто не обойтись.

Чтобы двигаться вперед, нужны наставники: на американском рынке эта идея стала настолько трендовой, что уже породила очередной антитренд. То и дело появляются люди, которые говорят, что все это bullshit – и, например, в бизнесе менторы только мешают.

Процитирую для примера Адама Ньюмана, основателя компании WeWork:

«Я уверен, что отсутствие у меня ментора только сыграло мне на руку», – считает он.

Парадокс в том, что, пытаясь пошатнуть концепцию менторства, он только укрепил ее фундамент, признавшись, что первый бизнес (производство детской одежды) ему помогали развивать несколько более опытных «советников» (а не один-единственный какой-то наставник) – один помогал с логистикой, другой с производством, третий с продажами.

Несколько наставников (или более опытных «советников») лучше, чем один. Да кто бы спорил. В Центре поддержки талантливых инноваций (Center for Talent Innovation, CTI), например, подсчитали, что для устойчивой карьеры требуется минимум три покровителя.

Если речь идет о небольшой организации, то вам потребуется один наставник внутри и два внешних, но в этой же отрасли. В корпорации – наоборот: двое внутри, один вовне. Формула «2+1» работает на всех этапах карьеры и для новичка, и для руководителя.

Если вам удастся достичь больших результатов, это пойдет только на пользу. Слишком много тут не бывает, хотя по мере роста карьеры и ваших возможностей искать наставников и поддерживать с ними отношения становятся все труднее.

Редко у кого количество наставников приближается к десяти. И за всю свою практику я встретил только одного человека, у которого было больше – двенадцать наставников.