Кадровые технологии - Станислав Соловьев

Достоинства системы поощрения индивидуальных достижений:

Эта система побуждает работников к конкуренции внутри подразделения, повышению интенсивности и эффективности труда;

Развивает профессиональные навыки работников, повышает уровень квалификации;

Она позволяет оценить индивидуальный вклад каждого работника подразделения при выполнении поставленных задач;

Способствует повышению ответственности и укреплению трудовой дисциплины в подразделении;

Система поддерживает в первую очередь наиболее умелых и способных работников, помогает им сделать карьеру.

Недостатки системы поощрения индивидуальных достижений:

Конкуренция работников внутри подразделения нередко приводит к конфронтации и конфликтам между ними;

Развитие индивидуализма и эгоизма может снижать эффективность и согласованность командных действий отдела, интересы работника не всегда совпадают с интересами организации;

Сложность объективной оценки индивидуальных достижений работников приводит к ошибкам, которые нарушают принцип справедливости и снижают их мотивацию.

Работники начинают уклоняться от работы, которая не оценивается и не поощряется руководством предприятия;

Менее умелые и опытные работники, постоянно проигрывая в конкурентной борьбе, снижают интенсивность своего труда.

Достоинства системы поощрения коллективных достижений:

Система повышает согласованность и эффективность командных действий работников подразделения;

Способствует сплочению трудового коллектива, укреплению дружбы и товарищества между работниками;

Интересы и цели трудового коллектива подразделения легче совместить с интересами и целями всей организации;

Оценка коллективных достижений более проста и объективна, поэтому бывает меньше недовольства и конфликтов;

При системе поощрения за коллективные достижения менее квалифицированные и опытные работники чувствуют себя более комфортно и защищено.

Недостатки системы поощрения коллективных достижений:

Не учитываются и не поощряются отдельно индивидуальные достижения работников подразделения;

Посредственные и ленивые работники нередко паразитируют на достижениях умелых и добросовестных специалистов;

Персональная ответственность каждого работника может подменяться коллективной безответственностью;

У работников теряются стимулы к повышению уровня своей квалификации;

Наиболее умелые и опытные специалисты начинают терять мотивацию к работе.

Эффективность системы премирования персонала компании зависит от:

Гибкости и разумного сочетания методов поощрения за индивидуальные и групповые достижения;

Разработки объективных критериев для оценки количества и качества труда отдельных работников и подразделений;

Учета квалификации и опыта специалистов, характера их труда, подбора персонала в трудовых коллективах;

Оценки индивидуальной структуры мотивации специалистов и качества человеческого материала;

Учета не только индивидуальных, но и групповых интересов персонала в структурных подразделениях предприятия;

Прозрачности и справедливости существующей системы премирования персонала на предприятии и т. д.

При изучении состояния дел в этом подразделении внешний консультант указал на две основные причины, по которым сервисные инженеры не желают ездить в командировки и конфликтуют между собою:

1. Система оплаты труда не согласована с количеством и качеством труда сервисных инженеров. Если результаты работы не влияют на размер заработной платы, то всегда есть соблазн переложить ее на плечи своего ближнего.

2. Обслуживаемые отделом банкоматы бесхозные, они не закреплены за конкретными специалистами, поэтому любая работа начинается с поиска и назначения исполнителя. При такой организации работ всегда найдутся обиженные и недовольные работники.

Дополнительно выяснилось, что начальник отдела не всегда справедливо распределяет работы среди своих подчиненных. Нашелся работник, который в командировки вообще не ездил. Вокруг него сложилась микро группа, которая пользовалась разными поблажками и льготами со стороны руководителя. Консультант порекомендовал руководству компании для решения проблемы провести следующие мероприятия:

Внести изменения в систему оплаты труда сервисных инженеров, добавить к их окладу переменную составляющую в виде премии по индивидуальным результатам работы, которая должна выплачиваться не реже одного раза в квартал. Количество и качество труда сервисных инженеров поддается измерению и учету. С учетом этих параметров должна присваиваться квалификационная категория и соответствующая ей надбавка к заработной плате специалистов. Желательно чтобы средний размер премии инженера был не меньше 30 % от его должностного оклада.

Закрепить обслуживаемые банкоматы за конкретными специалистами, которые будут отвечать за их ремонт и обслуживание. Сервисных инженеров желательно разделить на группы по 2–3 человека. Внутри такой группы работники самостоятельно решают вопросы взаимозаменяемости и поддержки. При подборе групп учитывать пожелания и совместимость работников. Между группами можно организовать соревнование, а между специалистами конкурсы на звание лучшего по профессии и т. п.

Начальник сервисного отдела проявил себя как слабый и неумелый руководитель. Есть смысл рассмотреть целесообразность его пребывания на этой должности. Директор сервисного направления должен глубже вникать в работу своих подразделений, знать проблемы и настроения подчиненных, заниматься их обучением и воспитанием.

Несложный анализ сложившейся ситуации позволяет выделить две основные причины низкой эффективности работы грузчиков в магазине:

1. Система оплаты труда, которая состоит из одного оклада, не мотивирует грузчиков к интенсивной работе. Если результаты труда на размер заработной платы не влияют, то почему бы, не переложить часть своих обязанностей на продавцов-консультантов.

2. Грубо нарушено функциональное взаимодействие между основным подразделением, и подразделением вспомогательным. Продавцы обслуживают грузчиков, а должно быть наоборот («хвост не должен управлять собакой»).

Какие методы мотивации можно задействовать для решения возникшей проблемы между продавцами-консультантами и грузчиками в магазине бытовой техники: