Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы - Вера Перминова

– Срочно примите две фуры такого-то суперходового продукта, пока он есть, а то потом его полгода не будет…

– Да это же запас как раз на полгода, куда нам столько сразу? Мы же не сможем в срок заплатить, потому что не продастся это все быстро!

– Да ладно, берите, пока дают… разберемся с платежами как– нибудь!

И сразу же приглашают на совещание в штаб-квартиру, где в течение двух часов вешают на уши всякую лапшу про то, что вот, мол, самая великая компания работает все лучше и лучше и у нее грандиозные планы…

Причем сотрудники самой штаб-квартиры тоже весьма и весьма были склонны к разного рода жуликоватым поступкам. Например, однажды к нам явилась очень представительная делегация из штаб-квартиры и предложила купить у них какой-то совершенно огромный запас малоходового товара с приличной скидкой – чуть ли не на два года вперед. Мы говорим:

– Не надо нам этого счастья, у нас по контракту с вашим ICN отсрочка платежа всего два месяца. Откуда мы деньги возьмем вам платить, если через два месяца все это добро совершенно точно будет лежать еще не проданным?

– Э-э… Это особый случай. За этот товар нам не надо вообще платить целый год, а если не продадите, то и еще год можете не платить. А если совсем не продадите, то мы остатки товара через два года вообще назад возьмем.

– Ну ладно, – отвечают наши переговорщики, – тогда мы подумаем. За два года, по нашей статистике продаж, действительно большая часть товара должна уйти. Это называется «взять товар на реализацию с оплатой по мере продажи», так и запишем.

– Нет, нет, ни в коем случае, – говорят айсиэновцы, – так писать не надо! Надо написать: купили, мол, и все. А все эти особые условия мы в отдельном допсоглашении пропишем, и, пожалуйста, никому о нем не говорите.

Что за черт? Наши не соглашаются, пристали к ним с расспросами. Наконец они признались: нам, говорят, надо показать о-о-чень большие продажи в конце года, тогда в Америке акции у нас поднимутся в цене, а нам за это будет похвала и премия. Потом выяснилось, что точно такое же предложение они сделали и всем остальным дистрибьюторам – и два года все они сидели, по уши засыпанные этой айсиэновской продукцией.

Собственно, в принципе, так часто бывает – производитель просит в конце года закупить у него дополнительный объем товара, чтобы заводчане могли продемонстрировать начальству выполнение годового плана. Но всегда эти дополнительные объемы сравнительно небольшие, скажем, двухнедельный запас или в крайнем случае трехмесячный. Но чтобы просили сделать закупки на два года вперед – это, честное слово, большая редкость. Самое смешное, что из этого их жульничества ничего не вышло. Когда приехали американские аудиторы их проверять, они обнаружили эти необычные сделки и отказались признать их настоящими продажами. Сказали, как и мы, что это скорее разновидность передачи товара на реализацию, а такой подход может быть сочтен «продажами» только после того, как их продукция уйдет уже с наших складов в аптеки, то есть будет действительно кем-то куплена.

Кроме всего прочего, все эти пять заводов выпускали очень схожий ассортимент, то есть поневоле портили рынок друг другу. Это был тот самый случай, когда надо было срочно заняться ассортиментным портфелем – как-то его поделить, изменить, чтобы исключить внутреннюю конкуренцию. А это дело сложное и склочное, потому что каждый хочет оставить выгодную продукцию себе и спихнуть другим невыгодную – значит, неизбежны конфликты. У нас как у дистрибьютора бывали похожие ситуации – когда надо было поделить заново, например, между менеджерами клиентов, которых они обслуживают. Ух, что в таких случаях начинается – просто туши свет! Для того чтобы довести такое мероприятие до конца, руководителю нужны твердая решимость и хорошее, детальное знание ситуации на рынке и людей, и то семь потов с тебя сойдет.

Вот что официально писал один из заводских руководителей в той же статье «Одна компания – одна семья».

«Конкретных задач, которые сейчас решаются, две. Прежде всего речь идет о выработке стратегического решения, связанного с выпуском одинаковой продукции. Найдено компромиссное решение по разделению одинаковых видов, которые производятся, потому что перед каждым заводом стоит задача быстрого наращивания объемов выпуска и объемов продаж соответственно. Вторая очень важная задача связана с быстрым выходом заводов на уровень международных стандартов GMP.

Определена программа продаж производства, гросс-маржа (показатель прибыли в процентах к объему реализованной продукции или капиталу) на 1998 год. По продажам проблем нет – эти планы выполнимы. Проблема по гросс-марже, потому что задание установлено очень высокое. Как его выполнять, пока неясно, нужен тщательный анализ. Определены два направления: увеличение объема продаж и отказ от банковских кредитов».

Картина складывается следующая – производство на заводах пытались развивать без должного анализа, распоряжения давались или действительно невыполнимые или руководители заводов не могли понять, как их можно выполнить. Быстрое внедрение GMP требовало значительных усилий и огромного финансирования, которое так и не поступило в полном объеме, и GMP внедрено не было. Компанию раздирали внутренние скандалы, половину времени люди были заняты «поиском компромисса».

Вдобавок время от времени Панич анонсировал еще более сногсшибательные затеи вроде единовременного создания колоссальной аптечной сети на 1,5 тысячи аптек (до сих пор ни одна такая не создана, хотя больше 10 лет прошло).

Кончилось все это, разумеется, плохо (для Панича).

Газета «Коммерсантъ» (№ 106/П(2475), от 24 июня 2002 года): «В пятницу агентство Reuters сообщило, что Совет директоров фармацевтической компании ICN Pharmaceuticals отправил в отставку своего председателя, одного из основателей компании Милана Панича. По мнению западных аналитиков, причиной тому послужила инвестиционная политика, которую господин Панич проводил на развивающихся рынках, главные из которых – Россия и Югославия. Можно предположить, что теперь объем инвестиций ICN на российский рынок будет резко сокращен.

По данным иностранных СМИ, шесть из девяти членов Совета директоров проголосовали против переизбрания Милана Панича на должность председателя и исполнительного директора компании. Как полагают аналитики, директора ICN недовольны огромными инвестициями в развивающиеся рынки, которые далеко не всегда оказывались прибыльными. Причем критиковать за это Милана Панича начали еще в 1998 году, но ICN продолжала проводить свою инвестиционную политику – глава компании любил повторять, что рискованные рынки привлекательны в долгосрочной перспективе. Самые крупные вложения были сделаны в бизнес ICN в России (здесь компания контролирует 20 % фармацевтического рынка) и Югославии. Только в развитие производства и создание собственной розничной сети в России за восемь лет ICN инвестировала больше $200 млн. В результате здесь был создан самый большой в корпорации производственный комплекс, состоящий из пяти фабрик… Однако ни одно из этих производств не соответствует международному стандарту качества GMP, и их модернизация потребует дополнительных инвестиций. В марте этого года Милан Панич пообещал, что в ближайшие три года в развитие производства в России будет вложено еще $200 млн. А во время своего недавнего визита в Москву заявил о желании открыть в России 1,5 тыс. аптек и вложить в этот проект еще $150 млн ("Ъ" писал об этом 05.06.2002).

Отставка господина Панича, по мнению западных экспертов, приведет к изменению инвестиционной политики ICN в странах Восточной Европы. Можно ожидать, что в первую очередь будут пересмотрены инвестиционные планы в отношении России. В российском представительстве ICN, впрочем, комментариев пока не дают – здесь ждут официального сообщения из штаб-квартиры компании».

Забегая вперед, скажу, что наши заводы не пропали и даже, может быть, выиграли в результате всей этой истории. Через некоторое время их снова выкупил российский бизнес, и на их базе был создан нынешний лидер рынка – предприятие «Фармстандарт», очень влиятельное и процветающее. Именно «Фармстандарт» выпускает такие популярные в нашей стране бренды, как арбидол и пенталгин. Так что, если смотреть объективно, деятельность Панича все-таки принесла некую пользу русскому фармпроизводству – он собрал воедино эти пять заводов, начал хотя бы обдумывать какую-то разумную стратегию их работы, а потом уже волею судеб совсем другие люди довели это дело до каких-то видимых результатов. Но это уже совсем другая история – и случилась она заметно позже.

5. История российских заводов

Часть 2

В кризис 1998 года и сразу же после него у российских заводов был шанс оттеснить западных производителей с рынка, прежде всего потому что цены были заметно ниже, и потому что заводы начали наконец-то работать над своим ассортиментным портфелем: осознанно стараться заместить своей продукцией импорт (так называемая политика импортозамещения), понимать, что свою продукцию надо активно продавать, заниматься маркетингом и т. п. Продажи у российских заводов действительно выросли, и, казалось, час победы близок, но кризис кончился, уровень жизни начал расти и население стало возвращаться к более современным западным лекарствам, так что окончательной победы не получилось. Не могу удержаться и не привести здесь очень красивую диаграмму, иллюстрирующую этот процесс (рис. 1).