Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы - Вера Перминова

2. совместные конкурсы и акции в Москве и филиалах, рассчитанные на персонал аптек;

3. проведение круглых столов для аптек – семинаров, рассчитанных на 20–30 клиентов, которых мы собираем вместе и даем возможность производителю перед ними выступить. Программы круглых столов обычно разнообразны и сформированы так, чтобы было интересно участникам. Наша услуга производителю заключается в том, чтобы убедить выслушать в том числе информацию, которую он (производитель) стремится донести.

• Отчеты по продажам и товарному запасу в филиалах, в том числе и детализированные по товарам и клиентам (чтобы было видно, например, кто начал закупать новый препарат, а с кем нужно еще поработать), допуск к информации on-line.

• Обучение наших собственных сотрудников по важным для производителя товарам (как ни странно, это тоже может считаться услугой, оказанной производителю, ведь сотрудники, прошедшие обучение, сразу же начинают уделять повышенное внимание этому самому товару!).

• Работа с независимыми аптеками, мелкими и средними сетями от имени производителя, включая трансляцию скидок по цепочке "производитель – дистрибьютор – конкретная аптека", доставку целевых заказов, все типы презентаций, конкурсов.

• Помощь в sells-in и sells-out[2] в аптеках.

Это неполный список, но я не хочу превращать свой рассказ в переписывание должностных инструкций.

К 2012 году работа под лозунгом "Поставщик тоже клиент" была доведена до совершенства.

Конкуренция съела доходность дистрибьюторов при продажах в аптеки практически начисто. Теперь (в 2010–2011 годах) вся экономика дистрибьютора стала зависеть от услуг, предоставляемых поставщикам, и от дополнительных бонусов, которые поставщики за это платят дистрибьюторам. Соответственно, основные усилия по предоставлению сервиса дистрибьютор теперь направляет на поставщика».

4. История российских заводов

Часть 1

Я уже описывала в своем рассказе, как в период начала российского фармрынка здесь работали международные компании, и обещала рассказать об огромном качественном скачке, который смогли с того момента совершить российские производители медикаментов. Я действительно уверена в том, что это огромный положительный сдвиг во всей индустрии, и мало того – позитивное развитие продолжается и сейчас. Конечно, по многим параметрам российская фармпромышленность по-прежнему далека от идеала.

Многие люди, долго работающие на рынке, только фыркают, когда слышат слова о «быстром развитии» и т. п. Например, все еще не внедрен в России стандарт GMP[3], даже при производстве дженериков[4], и перспективы этого весьма туманны, по части новейших разработок лекарств мы вообще отстали. Возможно, для того, чтобы оценить грандиозность произошедших изменений, надо просто сравнить, что было на заре времен и что мы видим сейчас. Разница весьма впечатляющая. Я хочу прежде всего рассказать о собственных впечатлениях за прошедшие 20 лет, но для полноты картины и большей точности воспользуюсь также материалами любопытной книги «Новейшая история российского фармацевтического рынка. Обобщенный аналитический опыт компании "Фармэксперт"», изданной в 2010 году, в которой собрана масса полезной фактологической информации.

Итак, что представлял собой рынок российских производителей в 90-х годах? На самом деле жуткое зрелище. Книга, на которую я ссылаюсь, начинает свое описание с 1996 года. То есть период с 1992 по 1996 год я могу описать только по своим воспоминаниям. Очень многие предприятия просто стояли, отправив персонал в отпуск за свой счет. Склады заводов были забиты продукцией, которую они не только не знали, как превратить в деньги, но даже с трудом понимали, что этим вообще можно и нужно заниматься. В своей первой книге я приводила рассказ, как Игорь из «С.» начинал свой бизнес, перевозя на своем «Жигуленке» лекарства с заводского склада в ближайшую аптеку. А заводское начальство в это же время ума не могло приложить, как распродать свою продукцию. У многих заводов были огромные долги за электричество, воду, сырье. Они не могли расплатиться, им отключали и воду, и свет. Потом начали появляться «давальческие схемы» – мы вам сырье, пузырьки для ваших лекарств и три рубля, чтобы заплатить за свет, а вы нам – всю продукцию, которую сможете произвести на этих условиях, и тогда мы вам еще на зарплату добавим. Как раз в это время шла приватизация многих предприятий, а они едва дышали. В цехах, которые, по идее, должны быть чистыми, ходили, как говорят, иногда только в сапогах – иначе не пройти было по такой грязи. Я сама как-то раз в те годы побывала в цехах одного весьма уважаемого ныне завода и хорошо помню, как это выглядело. Сапоги, правда, были там необязательны, но уличной обуви никто не снимал. Белые халаты у персонала были, но не стиранные минимум месяц. И вообще все напоминало довольно грязную коммунальную кухню – в помещениях, облицованных отлетающей и потрескавшейся керамической плиткой, на больших металлических столах стояли обычные алюминиевые баки с ручками, в которых в рабочих столовых обычно варят компот. Две-три неопрятно одетые тетки в передниках размешивали в этих баках что-то тестообразное большими половниками. Это готовили будущее лекарство, которое останется только поделить на таблетки (процесс называется таблетированием). Время от времени тетки с уханьем и кряхтением вдвоем поднимали этот бак за ручки и вываливали из него содержимое в какой-то подозрительно черноватый агрегат (машину для таблетирования). Потом подходил дядька в халате и с лязгом двигал какой-то рычаг, и весь этот агрегат начинал сотрясаться и грохотать, и из трубки в другом углу начинали в подставленную емкость сыпаться отштампованные пилюльки в форме шариков. Потом их пересыпали еще в один агрегат, который расфасовывал пилюльки по упаковкам, тоже грохоча, как трактор. Неутешительное зрелище. И это был еще преуспевающий завод – он умел кое-как продавать свои лекарства, у него были оплачены свет, тепло и сырье и людям хватало на зарплату. Руководство завода даже, как можно заключить, имело некоторое представление о маркетинге – пыталось дружить с дистрибьюторами, презентовать им свою продукцию и демонстрировать свои производственные возможности с прицелом на будущее. Видите, даже нас (дистрибьюторов) к себе на завод приглашали. Я рада закончить этот эпизод сообщением, что с заводом этим теперь все в порядке – он сильно поднялся, в цехах стоят отличные современные производственные линии, продукция хорошо известна стране и пользуется спросом, завод ее активно продвигает, руководство имеет довольно разумную стратегию на будущее. Да, GMP пока нет. Но нет и того прошлого ужаса – просто небо и земля.

Тем не менее в 1996 году даже не был известен объем совокупного производства российской Фарминдустрии – в статистических таблицах стоит «Нет данных». Это значит, что дела обстояли так плохо, что было даже неясно, кто работает, а кто – нет и кто чего и сколько производит. Какие-то точные цифры появляются только с 1997 года – в стране производится лекарств на общую сумму $1,35 млрд. Половина производства в 1996 году приходилась на 30–40 ведущих заводов, главной проблемой которых тогда было «отсутствие маркетинговых подходов, отсутствие стратегии развития и низкая квалификация персонала» (цитата из книги «Новейшая история…»). На русском языке это означает – не умели ни делать свои лекарства как следует, ни назначать на них правильную цену (так, чтобы не продешевить, но и не отпугнуть покупателя дороговизной) и вообще не умели продавать. Не знали своих конкурентов и почем те продают свои «таблетки», хотя эта информация была доступна. Не понимали фразы «система скидок». Не умели планировать ни закупок, ни продаж. Я помню, что многие российские заводы, с которыми мы пытались торговать, работая в «Фармапомощи», требовали от нас «гарантированной годовой и квартальной заявки» – и только тогда соглашались приступить к производству. Это был какой-то рудимент советской госплановской системы, когда им спускали сверху гарантированный план производства и они по нему работали. Сами совсем планировать не могли. А дистрибьюторы, разумеется, не могли дать им никаких «годовых гарантий» по выкупу их продукции. Максимум, на что мы были готовы, – это сделать более или менее обоснованный прогноз закупок, но, конечно, это был только прогноз. Никто не хотел вешать на себя профессиональный риск завода и заранее подписываться под тем, что мы выкупим именно столько-то продукции. А вдруг спрос изменится? «Результат – широко распространенная недогрузка мощностей, затоваривание, чрезмерные запасы сырья, низкие финансовые показатели» (цитата из той же книги).

В 1997 году было приватизировано более половины российских фармпредприятий, и с этого момента началось хоть какое-то наведение порядка. Именно в этой отрасли российский частный бизнес в итоге показал себя как разумный и рачительный хозяин. Но все по порядку.