Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

78

Впервые я встретил Джона Дауда, работая с британскими филиалами Nashua Corporation в начале 80-х гг. И тогда, и впоследствии я многому научился у него. – Прим. авт.

79

Правила Джойс Орсини были разработаны в ее диссертации, написанной под руководством Деминга в Нью-Йоркском университете. – Прим. авт.

80

Миры Деминга 2 и 3 здесь взаимозаменяемы для удобства. – Прим. авт.

81

Деминг имеет в виду конструкцию вешалок, препятствующую их краже постояльцами – Прим. научн. ред.

82

Roadmap for Change («Дорога перемен») – подход Деминга. – Прим. авт.

83

Ричард Кей показал мне статью (Sunday Times, 10 декабря 1989 г.) с информацией о безработице в Америке. В ней, в частности, говорится: «Все ноябрьское увеличение занятости происходило в сфере обслуживания. Экономисты восприняли этот факт как свидетельство слабости производства…» – Прим. авт.

84

Обучение языку подпадает под действие правила 4 в эксперименте с воронкой (глава 5). Если кто-то, выучив грамматику и слова (но не произношение), потом учит другого, а тот, в свою очередь, третьего, каков будет результат? Это очередная иллюстрация опасности варианта «обучение рабочего рабочим». – Прим. авт.

85

Алистар Моррисон, управляющий директор компании Skillchange, развил этот тезис следующим образом: «В большинстве случаев и образование, и обучение необходимы для успеха. Так, прыгун в высоту должен знать основные характеристики и преимущества метода Фосбери и уметь применять его на практике. То же самое относится к менеджерам! Управление – это не только знания, но также их применение. Чтобы увеличивать свои знания, менеджеры должны быть не только образованны, но и обучены применению знаний». Алистар подчеркивает, что особенно важен выход образования и обучения на первое место в умах и поступках высшего менеджмента, особенно в связи с быстро падающим на Западе уровнем рождаемости. – Прим. авт.

86

Имеется в виду отделение силовых трансмиссий Oldsmobile-Cadillac Group’s Powertrain Div отделения Buick корпорации General Motors. – Прим. науч. ред.

87

Характеристика 7 относится к поучительной игре, описанной в книге Beyond Negotiation процитированных авторов. Она учит мужеству выхода за рамки самосохранения для того, чтобы улучшить ситуацию для всех. – Прим. авт.

88

Вильям Дж. Лацко – консультант, особенно хорошо известный своими работами в непроизводственной сфере, а также книгой Quality and Productivity for Bankers and Financial Managers. – Прим. авт.

89

Некоторые дополнительные данные из того же исследования приведены в качестве Упражнения 10.6 на с. 264 в «Понимании статистического управления процессом», и обсуждаются в ответе к этому упражнению на с. 335. В этом примере несколько значений зарегистрированы как превышающие 10 %, однако все они ниже 11 %, и следовательно, разброс данных оказался абсурдно мал. – Прим. авт.

90

Майк Дикинсон сказал мне, что более современная версия этой цитаты звучит так: «Управление автомобилем путем наблюдения за сплошной линией в зеркале заднего вида». – Прим. авт.

91

Сложность заключается в том, что термин «аттестация персонала» имеет разное значение для разных людей. Использование данного термина Демингом охватывает различные схемы, включающие оценивание и ранжирование людей без учета того факта, что в большинстве случаев различия в показателях происходят от системы, в которой люди живут и работают, а не от самих людей. С другой стороны, ссылаясь на «Современные принципы лидерства», Деминг предлагает: «Как минимум раз в год проводить с каждым сотрудником длинные трех-, четырехчасовые собеседования, не для критики, но для помощи и лучшего взаимного понимания. Путаница заключается в том, что некоторые люди поместили бы эти в высшей степени желательные действия под общий заголовок «аттестация персонала». Читателям рекомендуется тщательно изучить этот раздел в «Выходе из кризиса», чтобы лучше понять, что Деминг не включает в понятие «аттестация персонала». Это должно помочь прояснить, какие моменты Деминг действительно критикует в рассматриваемой главе и почему. – Прим. авт.

92

Читатель заметит, что Деминг также набросал на этой карте ориентировочные контрольные границы, показывающие естественную вариабельность, которая была обусловлена общими причинами, свойственными данному процессу. Кроме двух вышедших из под контроля точек, обведенных кружочками, он обвел также самую верхнюю и самую нижнюю точки внутри контрольных границ, отмечая, что Патрик был совершенно прав, никак не комментируя эти точки. Они были всего лишь результатом случайной вариации, а даже стабильный процесс должен иметь наибольшую и наименьшую точки! – Прим. авт.

93

См.: A Japaneese Control Chart. – Прим. авт.

94

Имеется перевод данной книги на русский язык. – Прим. науч. ред.

95

Сходное мнение Исикавы, а также высказывания Дона Уиллера о статистическом управлении процессами в его книге A Japaneese Control Chart. Вот они: «Управление качеством – это революция мысли в менеджменте; следовательно, надо поменять образ мыслей всех сотрудников. Чтобы добиться этого, надо заниматься образованием непрерывно». – Прим. авт.

96

Киерон Дей любезно снабдил меня некоторой дополнительной информацией по этому поводу. Согласно положениям американского налогового законодательства, поскольку новые навыки добавляют обучаемому ценности, затраты на получение нового образования не освобождаются от налогообложения. Однако дополнительное образование в области старых навыков, связанных с выполняемой работой, имеет ценность для компании, следовательно, освобождается от налогов. Как объяснил мне Киерон, это ведет к печальному положению дел в некоторых компаниях, где те, кому не хватает уровня образования для занятия управленческих должностей, лишаются стимулов для обучения. Глупость такого мышления достигает трагических пропорций, когда бизнес-школы пытаются обратиться к тому, чему им и нужно учить, – к подходу Деминга. Читатель должен еще обратить внимание на то, что здесь полностью пренебрегают различиями, которые Деминг проводит между образованием и обучением. – Прим. авт.