Тайны английской разведки (1939–1945) - Дональд Маклахлан

«Как и обычно при рождении разведывательной службы, будет наблюдаться тенденция требовать достижения блестящих результатов. Доновану и его коллегам придется испытать период разочарования, пока все не встанет на свои места. Именно в этот период Флеминг и я, видимо, окажем им наибольшую пользу».

Так же как в памяти большинства людей сохраняются различного рода сказки и басни, так и в Уайтхолле, и в Вашингтоне жила легенда о сказочных успехах разведки в годы первой мировой войны. Холл был еще жив, но поскольку он не имел возможности рассказать правду о своей работе, его деятельность всегда была окружена ореолом тайны и небывалых свершений. Нет сомнения в том, что любого начальника разведывательного управления друзья часто наделяют необыкновенными качествами, а критики всегда готовы упрекнуть в чрезмерном властолюбии.

Из нашего повествования можно легко выделить ряд примеров тому, когда новые методы, выдвигаемые комнатой 39, встречались с подозрением, которое обычно не проявляется к предложениям армейских штабов и органов. Такими примерами являются так называемая топографическая разведка, предложение Флеминга об организационной структуре штурмовой группы, участие разведывательного управления ВМС в подрывной пропаганде. Автор испытал на себе неодобрительное отношение к разведывательному управлению со стороны одного высокопоставленного лица и отметил ту свободу действий, которую этот человек предоставил своим людям в межведомственном органе с целью выразить именно это отношение.

Таким образом, нужно еще раз сказать, что деятельность разведки имеет теневые стороны. Как бы быстро ни развивались технические средства сбора информации, предатель или жертва шантажа, квислинг или ренегат, амбициозный политический деятель или недовольный государственный служащий, низкооплачиваемый железнодорожник или бедный испанский рыбак — все они могут быть источником ценной информации. Они могут давать информацию постоянно или периодически, но и в том и в другом случае она будет ценной. Поэтому офицеру разведки может потребоваться пойти на подкуп, насилие, обман, предательство и ложь. Ему, возможно, придется встретиться и с необходимостью тайно вторгнуться в личные взаимоотношения людей, в их переписку. Если офицер-разведчик и не был ловким, пронырливым человеком к началу своей службы, то к концу ее обязательно станет. Работа в таких областях разведки, как дезинформация и подрывная деятельность, наложит неизгладимый отпечаток на образ мышления людей.

Умение показать товар лицом — это такое качество, которое обычно не связывается с обликом офицера разведки, однако каждый, кому приходилось вести переговоры, знает, насколько оно ценно.

Офицеры разведывательного управления ВМС быстро поняли, что в их работе есть элемент общественной информации, с которым им пришлось знакомиться на практике. Информацию и выводы нужно было представлять уверенно и авторитетно, в удобной для восприятия форме. Это в равной степени относится и к устным и к письменным докладам. Бригадный генерал Уильямс научился писать сводки «языком Монти». Не всегда были ясны и требования начальника, получающего информацию: один мог требовать краткого доклада или информации, а другой мог терпимо относиться к пространному повествованию, лишь бы ясен был главный вывод. Нелегко было сделать выбор между краткостью и пространностью доклада. Нужно было быть готовым к любому варианту. Офицеру разведки необходимо также уметь отстаивать свои выводы, как бы трудно это ни было.

Дэннинг часто предупреждал своих коллег по оперативно-информационному центру о том, что командиры и штабы, приняв какое-то решение, обычно с большим трудом отказываются от него. Перед разведкой может встать задача убедить командира и его штаб, но при этом не нужно вступать в спор по стратегическим или тактическим вопросам, следует лишь придерживаться имеющейся информации, какой бы она ни была, положительной или отрицательной, по характеру. В случае с конвоем PQ.17, который рассматривался в главе 12, тот факт, что надежный источник не сообщал о каких-либо перемещениях противника, нужно было представить Дадли Паунду более настойчиво.

Дэннинг утверждал, что командир или начальник штаба обязательно выслушает разведчика, если последний завоюет должный авторитет, найдет в себе силы отказаться от «интересных» рассказов, поймет, что обстановка может в любую минуту опровергнуть приготовленный им вывод относительно действий того или иного корабля противника.

Дэннинг вспоминает о том, как в 1941 году он предупредил командующего подводными силами адмирала Макса Хортона, что, по данным оперативно-информационного центра, «Шарнхорст» и «Гнейзенау» намерены прорваться через Ла-Манш и возвратиться в Германию. Он предложил адмиралу выслать подводную лодку «Силайон» к Бресту, чтобы перехватить и атаковать немецкие корабли в этом районе. При этом Дэннинг заверил Хортона, что командир подводной лодки получит точные данные о минных полях противника и проходах в них. «Хорошо, я распоряжусь послать лодку, — сказал тогда Хортон, — но, если что-нибудь случится, пеняйте на себя».

Такой же случай был и у Уинна. Он пишет:

«Нам нужно было завоевать доверие офицеров штабов Флота метрополии, округа западных подходов, портсмутского округа, плимутского округа и берегового командования. Мы скоро поняли, что этого можно добиться представлением фактов, которые говорили сами за себя. Не было необходимости вдаваться в детали и пространные рассуждения. Когда доверие было завоевано, штабы, получив разведывательную информацию, принимали надлежащие меры, не задавая много вопросов».

Всегда приходилось делать скидку на то, что командиры и штабы быстро привыкли к потоку информации. Если сначала они проявляли большое внимание к сообщениям нового источника или к необычным сообщениям вообще, то потом их внимание постепенно ослабевало, сведения начинали казаться им ординарными. Нужно было постоянно поддерживать интерес командиров и штабов к информации, ибо только таким путем можно добиться, чтобы в решительный момент донесение разведки не ускользнуло от внимания тех, кто должен принять оперативное решение. С другой стороны, всякая сенсационность в изложении фактов приводит лишь к неправильной их оценке.

Возможно, следует сказать несколько слов об общечеловеческой слабости, которую люди склонны горячо порицать у других. Эта слабость состоит в том, что люди часто говорят: «Я знаю лучше».

«У меня на этот счет свое мнение и свои данные». Чаще всего это свойственно пожилым людям с большим жизненным опытом, которые обычно любят проводить аналогии с прошлым. Познакомимся с запиской, направленной Черчиллем генералу Исмею в августе 1940 года:

«Я не хочу, чтобы подобные донесения проходили через сито различных разведывательных органов. Поручаю майору Мортону просматривать документы и докладывать мне те из них, которые он считает важными. Майор Мортон должен просматривать все документы и представлять мне отобранные в оригинале».

Очень скоро премьер-министр понял, что он поставил перед собой невыполнимую задачу. Дело не только в том, что документов оказалось очень много, но большинство из них требовали обработки, анализа и сопоставления. Премьер-министр хотел видеть оригинал своими глазами, сам судить о его содержании, и это, конечно, подрывало авторитет разведки и ее веру в свои силы. Премьер-министр, разумеется, имел на это право, но подобный порядок совершенно неприемлем в общей практике работы. Отсюда можно сделать десятый вывод — начальник не всегда знает лучше.

По сути дела, распоряжение премьер-министра привело к тому, что разведывательная информация подбиралась для него человеком, который был готов угодить его вкусам. Этим, видимо, объясняется тот странный вывод, который содержится в книге Черчилля «Вторая мировая война». Черчилль пишет о том, что в Лондоне существовало неверие в то, что немцы нападут на Россию летом 1941 года. По разведывательной информации за минувшую зиму можно было сделать вывод, что немцы сосредоточивают свои силы на востоке в целях, запугивания русских, а не для того, чтобы напасть на них. По словам Черчилля, объединенный разведывательный комитет после долгих колебаний пришел к выводу, что Гитлер намерен вести войну на два фронта, и 5 июня 1941 года впервые доложил об этом комитету начальников штабов. «Комитет начальников штабов, — пишет Черчилль, — еще раньше сделал такой же вывод и высказался еще более определенно». Черчилль приводит сообщение комитета начальников штабов о том, что немцы сосредоточивают крупные силы против России и начнут военные действия, если русские не уступят их требованиям. Далее Черчилль подкрепляет свою мысль воспоминанием о том, как ему попался разведывательный документ, из которого следовало, что Гитлер распорядился сосредоточить максимальное количество танков на русско-польской границе, чтобы в мае напасть на Россию.