Переговоры. Полный курс - Гэвин Кеннеди

Исходя из обстоятельств, вы можете просто сообщить им, что их поведение не будет влиять на результат переговоров. Поверят они вам или нет, не имеет значения – вы должны быть готовы к тому, что простое провозглашение этого принципа вряд ли даст быстрые результаты. В конце концов, их поведение срабатывало при общении с другими людьми, и ваше заявление об обратном может показаться им недостаточно убедительным – во всяком случае, сначала. Так что настаивайте на своем.

Крайне важно, чтобы вы осознавали все последствия своих утверждений. Если в вашем случае их поведение действительно не будет оказывать влияния на результат переговоров, то из этого следует, что оно не является, и не должно быть темой для обсуждения. Не каждый переговорщик это понимает, и в результате ему приходится за это расплачиваться.

Возьмем, к примеру, случай, когда служащие объявляют забастовку или работают «строго по правилам» (то есть тормозят работу точным соблюдением всех правил). Руководству мало проблем, приведших к подобным действиям, – а они могут быть и надуманными, – так оно еще превращает в проблему то, что делают сотрудники. Они произносят ставшие бессмертными фразы типа «Никаких переговоров под давлением» или «Переговоров не будет, пока вы не вернетесь к нормальному режиму работы» и даже могут добавить: «Никаких переговоров, пока вы не дадите письменное обязательство не возобновлять забастовку». И что в результате? Забастовка или работа «строго по правилам» продолжается. Почему? Потому что если руководство делает из забастовки проблему, ее участникам становится понятно, что их действия причиняют неудобства и наносят компании ущерб. Если бы руководство не действовало подобным образом, то забастовщики пришли бы к выводу, что для него забастовка – не проблема.

Правильно или нет, но люди действуют в соответствии с собственным восприятием нашей реакции на то, что они делают. Они бастуют, чтобы причинить ущерб нанимателю, главным образом в надежде на то, что это сделает его более сговорчивым. Именно такое намерение скрывается за истерикой ребенка, демонстративным уходом одного из влюбленных, забастовкой рабочих, военными действиями или террористическим актами. Если бы подобное поведение не оказывало влияния на объект воздействия, зачем бы к нему было прибегать?

Я в течение многих лет наблюдаю за трудовыми спорами, и меня всегда разочаровывает недальновидность некоторых руководителей (и правительств), которые просто прерывают обсуждение или прибегают к другим поведенческим санкциям. Они сообщают средствам массовой информации о том, насколько «разрушительны» последствия отказа от переговоров для тех, кого это затрагивает, – потеря бизнеса, клиентов, денег, рабочих мест, общественного одобрения и т. д. Цель таких заявлений – послать забастовщикам сообщение о том, что их действия негативно сказываются на других и если они не остановятся и не вернутся к работе, то причинят своей компании «серьезный ущерб».

Однако полученное сообщение воспринимается совсем по-иному и производит эффект, противоположный тому, на который рассчитывали его отправители. Причина, по которой люди действуют подобным образом (устраивают забастовки, отказываются от сверхурочной работы, работают «строго по правилам» и т. д.), заключается в их стремлении причинить другой стороне вред для того, чтобы она согласилась поддержать итог переговоров, отличный от выбранного ею первоначально. Если руководство не признает их требований или настаивает на выбранной позиции, против которой выступают забастовщики, новые сообщения и прямые высказывания людей, которых забастовка затрагивает напрямую, только усиливают, а не ослабляют решимость ее участников.

Проанализируйте настроение забастовщиков – оно постоянно меняется на протяжении всего периода обсуждения: если их действия не оказывают видимого действия на нанимателя или его клиентов, требуется приложить существенные усилия – можете мне поверить как непосредственному свидетелю, – для того, чтобы заставить работников продолжать то, что в Великобритании называют «промышленным конфликтом».

В любой группе людей мнения за какое-либо конкретное действие или против него могут быть представлены в очень широком диапазоне: от активного одобрения до нейтрального отношения и от нейтрального отношения до острого неприятия.

На рис. 4.7 положительная вертикальная ось отображает степень одобрения предложения, а отрицательная вертикальная ось – степень его неприятия. Центральная горизонтальная ось представляет распределение в анализируемой группе тех людей, которые поддерживают предложение или противостоят ему. Те, кто находится чуть выше линии, выступают за предложение; те, кто находится чуть ниже линии, – против него.

Для того чтобы изменить мнение группы людей относительно какого – либо предложения, не нужно убеждать каждого, кто с вами не согласен, поддержать вашу точку зрения. Вы не должны обращаться к тем, кто придерживается крайних точек зрения и наиболее горячо выступает за предложение или против него. Намного эффективнее будет обратиться к людям, которые не так сильно настроены против вас и которых гораздо больше. На самом деле концентрация усилий на группе людей, противостоящих вам более активно, в ущерб, как правило, большему числу не столь неистовых противников является тактической ошибкой, и притом достаточно распространенной.

Одним словом, мы крайне редко сталкиваемся с единой оппозицией. В любой группе бастующих работников можно встретить разный уровень приверженности к действиям, проводимым в поддержку позиции профсоюза. Всякий раз, когда вы совершаете ошибку и демонстрируете забастовщикам, что их действия оказывают на вас влияние, вы усиливаете их решимость. Чем более очевидным становится эффект их действий, тем тверже их намерение продолжить забастовку.

На рис. 4.7 вектор линии, отображающей распределение мнений, направлен вверх, потому что тех людей, которые колеблются и подумывают о том, чтобы выйти из игры, поощряют оставаться верными выбранному курсу, в результате чего число сторонников предпринимаемых действий растет, а не уменьшается. И тому есть множество примеров, в чем можно убедиться, всего лишь заглянув в газеты, издаваемые по всему миру, или посмотрев телевизионные новости.

Теперь, когда мы разобрались с этим вопросом, мы должны вернуться ко второй части стратегии общения с трудными «красными» переговорщиками: что нам делать, если мы не подражаем их поведению и не прибегаем к контрастирующему? Какую позицию мы должны занять, чтобы поведение трудного переговорщика не повлияло на результат переговоров? Существует всего два способа решить эту проблему и добиться необходимого результата, не позволив поведению оппонента повлиять на вас: