Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас - Роберт Саттон

Плохая новость состоит в том, что подобные деспоты стоят организациям гораздо больше, чем подозревают их руководители и инвесторы. Хорошая же новость – в том, что если вы посвятите свои силы и все возможности своей компании внедрению и соблюдению правила «не работайте с мудаками», то сэкономите кучу денег и убережете себя, ваших людей, их друзей и семьи от больших проблем и переживаний.

Как велики ОЗМ вашей компании?

Факторы, которые следует учитывать при расчете общих затрат на мудаков в вашей организации

• Уклонение от выполнения поставленных задач: больше усилий тратится на то, чтобы избежать неприятных столкновений, на попытки справиться с неприятными ситуациями и спастись от обвинений; меньше сил остается на выполнение профессиональных обязанностей.

• Ослабление «психологической безопасности» и связанная с ним атмосфера страха, подрывающая способность сотрудников выдвигать идеи, снижающая их готовность рисковать, лишающая возможности учиться на своих и чужих ошибках; исключающая откровенные дискуссии (честность не всегда может быть лучшей стратегией в подобной ситуации).

• Утрата мотивации и потеря энергии на работе.

• Спровоцированные стрессом психические и физические расстройства.

• Возможное ослабление мыслительных способностей.

• Продолжительные издевательства, превращающие жертв в таких же негодяев.

• Прогулы.

• Текучесть кадров как результат оскорбительного поведения руководителей и коллег (плюс дополнительное время, неэффективно потраченное на поиск новой работы).

• Жертвы и очевидцы травли не решаются помогать агрессивным негодяям, сотрудничать с ними, а также приносить им плохие известия.

• Ответные меры со стороны жертв и свидетелей.

• Невозможность реализовать свой потенциал в компании.

• Унижения, испытываемые негодяями, когда их «уходят».

• Потеря работы.

• Долговременный ущерб собственной карьере.

• Время, потраченное на умиротворение, консультирование или обуздание мудаков.

• Время, потраченное на утешение сотрудников, ставших жертвами.

• Время, потраченное на утешение «попавших под раздачу» клиентов, внештатных работников, поставщиков и других важных для компании третьих лиц.

• Время, потраченное на проведение реорганизации подразделений и команд сотрудников, чтобы минимизировать ущерб, причиняемый агрессивными придурками.

• Время, потраченное на собеседования, набор и обучение людей, пришедших на замену мудакам и их жертвам.

• Профессиональное эмоциональное выгорание, приводящее к ухудшению дисциплины и возрастающим недомоганиям персонала.

• Курсы по управлению гневом и прочие занятия для перевоспитания воинствующих хамов.

• Расходы на услуги корпоративных и внешних юристов.

• Выплаты в пользу жертв на основании исков последних.

• Выплаты в пользу подозреваемых в агрессивном поведении на работе (в частности, по искам о незаконных увольнениях).

• Компенсации внутренним и внешним консультантам, коучам и психологам.

• Затраты на медицинское страхование.

• Замедление развития зрелых компаний.

• Ослабление инновационности и снижение креативности.

• Ослабление сплоченности и сотрудничества.

• Ослабление инициативности.

• Нарушение внутренних взаимодействий.

• Расходы, связанные с желанием жертвы расквитаться с организацией.

• Ухудшение взаимопонимания с организациями и людьми извне.

• Повышенные тарифы на услуги, оказываемые организации внешними партнерами, – «боевые надбавки» за работу с мудаками.

• Ослабление возможностей привлекать лучших профессионалов для работы в организации.

Глава 3

Как ввести, соблюдать и поддерживать наше правило

Во многих организациях соблюдается правило «не работайте с мудаками», но кое-где это делается с гораздо большим рвением. В большинстве мест работы сертифицированных мудаков терпят, но лишь до определенного момента. Заурядного придурка могут какое-то время прощать, иногда он даже завоевывает одобрение и получает в результате хорошие деньги. Правило работает, но только против отъявленных негодяев, которых наказывают, «перевоспитывают» и потом увольняют, если менее радикальные меры не срабатывают. Воображаемая линия раздела между заурядным и отъявленным козлом зависит от местных особенностей и правил. «Юбер-козел» получит по голове, когда станет ясно, что он обходится своей организации в целое состояние, доводит коллег до грани безумия, создает чудовищные проблемы в связях с общественностью и подвергает организацию массивным юридическим рискам, – но и тогда полчища заурядных придурков остаются безнаказанными.

Такой заниженный стандарт, по-видимому, и был применен к Итану, жестокому менеджеру, о котором я говорил в главе 2. Руководство не планировало увольнять эту несносную «звезду», но в конце концов и ему надоели проделки негодяя. Лишь тогда топ-менеджеры компании решили документально оформить убытки, связанные с Итаном, и вычесть их из его годового бонуса. Но они так и не предприняли никаких принципиальных действий, чтобы ликвидировать условия для агрессивного и подлого поведения. А ведь даже организации, где, как кажется, делается все, чтобы прославлять амбициозных негодяев (например, спортивные команды), могут достичь критической точки толерантности: когда их «суперзвезды» – тренеры или игроки – становятся слишком вредны и деструктивны, их наказывают и выгоняют. Так случилось с легендарным баскетбольным тренером Бобом Найтом из Университета Индианы. Ректор университета Майлс Бранд в конце концов уволил его в сентябре 2000 г. после инцидента со студентом Кентом Харви. Тот, по рассказам очевидцев, крикнул тренеру: «Эй, Найт, что слышно?» – когда они проходили друг мимо друга в кампусе. Студент утверждал, что Найт грубо схватил его за руку и обругал за дурные манеры. Найт же настаивал, что Харви преувеличивает. Однако Бранд объявил об увольнении тренера за «неприемлемое поведение», назвал его «дерзким и недружелюбным», обвинив в «упорном нежелании» работать по университетским правилам. Администрация университета десятилетиями терпела выходки Найта. Он не был уволен даже в 1997 г. после обвинения в попытке задушить одного из игроков после тренировки (его проступок был зафиксирован на пленке и показан на CNN Sports в марте 2000 г.). Но в конечном счете руководство оказалось сыто по горло потерями для репутации университета из-за вспышек Найта, и его отправили паковать чемоданы.

Позже, в 2005 г., член команды Philadelphia Eagles Террелл Оуэнс поплатился за свою наглость, постоянное сквернословие в адрес товарищей (например, он публично обвинил «выдохшегося» квотербека Донована Макнабба в поражении на Суперкубке 2005 г.) и явную неспособность контролировать гнев (были сообщения о драке с официальным представителем команды Хью Дугласом). В конце года руководство Eagles приостановило его контракт за «поведение, наносящее ущерб команде» и ясно дало понять, что не возьмет его назад. Оуэнс защищался, утверждая, что был расстроен из-за пренебрежительного отношения товарищей.

Людям вроде Найта и Оуэнса многое прощается так долго, потому что мы в Соединенных Штатах пользуемся клише типа «победа – это не все, это единственное, что важно» или «второе место – это первое место среди проигравших». На самом деле Найта вскоре пригласили тренировать баскетбольную команду Техасского технологического университета, а Оуэнс подписал 25-миллионый контракт с Dallas Cowboys и сразу получил на руки пять миллионов долларов. Как мне сказал один руководитель и венчурный инвестор, негласным стандартом в американском спорте, бизнесе, медицине и академическом сообществе является следующий принцип: «Чем чаще ты оказываешься прав и чем чаще побеждаешь, тем большим козлом имеешь право быть». Он утверждал, что в большинстве мест быть мудаком неудобно, что самодурство и вспышки гнева воспринимаются как изъяны личности, но эти качества терпят, когда люди талантливее, умнее, незаменимее и одареннее от природы, нежели обычные смертные. «Уникальный талант» – вот универсальное оправдание попустительства, поблажек и угодничества агрессивным негодяям. Похоже, наш социальный стандарт звучит так: если ты действительно большой победитель, тебе простят то, что ты действительно грандиозный мудак.