Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас - Роберт Саттон

Электронное письмо Паттерсона попало в интернет, спровоцировав жесткую критику со стороны экспертов по менеджменту, включая моего стэнфордского коллегу, Джеффри Пфеффера, который описал данное послание как «корпоративный эквивалент кнутов, веревок и цепей». С моей точки зрения, Джефф немного перебарщивает. Но инвесторам тоже не понравилась ситуация, и за три дня котировки акций Cerner Corporation упали на 22 %. Однако Паттерсон хорошо справился с последствиями. Он отправил извинения своим сотрудникам и признал, что хотел бы вернуть назад сказанное. Курс акций компании быстро восстановился. На своем горьком опыте Паттерсон понял, что, когда CEO ведут себя агрессивно и слишком прижимают своих людей, они не только обижают подчиненных, но и отпугивают инвесторов.

Вывод: каковы «общие затраты на мудаков» в вашей организации?

Один из читателей Harvard Business Review отправил мне прекрасную заметку, в которой делится интересной идеей: многие компании убедятся в необходимости внедрить предлагаемое мною правило, если подсчитают «общие затраты на мудаков» (ОЗМ). По его мнению, «результаты воздействия подобных персонажей на организацию с точки зрения как сохранения сотрудников, набора новых специалистов, потери клиентов, так и ресурсов, потраченных на преодоление негативных последствий их деятельности, могли бы дать руководству серьезную пищу для размышлений и подсказать интересные идеи».

Подсчитать точное значение ОЗМ для любой организации нереально – слишком много различных факторов и неопределенностей. Невозможно, например, оценить, сколько часов менеджеры посвящают «управлению мудаками», или предсказать будущие судебные издержки от деятельности того или иного агрессивного придурка. И все же упражнения по расчету ОЗМ весьма полезны для анализа последствий политики терпимого отношения к хулиганам и ублюдкам. Прочесывая литературу в поисках актуальных публикаций и разговаривая с опытными менеджерами и юристами, я был ошеломлен разнообразием и масштабами затрат этого типа. В списке «Каковы ваши ОЗМ?» я перечисляю факторы, затронутые в данной главе, а также многие другие, с которыми мне приходилось сталкиваться, но которые здесь не обсуждаются. Если вы хотите хотя бы примерно оценить ОЗМ своей компании, взгляните на мой длинный (но все еще не полный) список возможных расходов и укажите наименьшее для вас значение по каждой статье, а также добавьте те факторы, которые я пропустил.

Это упражнение поможет вам привыкнуть к мысли, что временные и сертифицированные мудаки причиняют серьезный экономический ущерб вашей организации. А это, в свою очередь, позволит убедиться самому и доказать другим следующее: данную проблему надо устранять, а не терпеть ее или обсуждать какие-либо решения (не применяя их). Кроме того, расчет ОЗМ полезен тем, кто сам агрессивно ведет себя на работе. Он заставляет их остановиться или обратиться за помощью к специалистам, если у самих что-то не получается. Ведь недоброжелательное и жестокое обращение с людьми разрушает не только их жизни, но и жизнь самого тирана. Еще одна причина попытаться перевести эти издержки в денежное выражение заключается в том, что в нашем кажущемся рациональным и ведомым цифрами мире не важно, насколько убедительны твои истории и списки недостатков: здесь тон задают люди из бухгалтерии, финансов и прочих «количественных» сфер деятельности. А они предпочитают принимать решения на основании не гуманитарных призывов, а на базе пусть плохих (а порой и бесполезных), но финансовых оценок. Так что это мудрый подход – использовать язык, который они хотят слышать и который понимают (не важно, насколько грубой будет оценка).

Шарлотт Райнер и Лорали Кишли демонстрируют, как оценить подобные издержки. Они начинают со следующих фактов: 25 % жертв издевательств и 20 % очевидцев травли увольняются (средний показатель агрессивного поведения в Великобритании составляет 15 %). Ученые подсчитали: в организации, состоящей из 1000 сотрудников, увольнение четверти жертв издевательств (при стоимости замены 20 000 долларов) выльется в 750 000 долларов годовых убытков. А если учесть, что на каждый «объект» травли приходится два свидетеля и 20 % из них уходят, то добавляются еще 1,2 миллиона долларов. Таким образом, суммарные затраты на текучесть персонала равны скромным 2 миллионам долларов в год.

Райнер и Кишли использовали данные, которые довольно сильно варьируют от предприятия к предприятию, так что разумнее рассмотреть ущерб, причиняемый в год одним мудаком, действующим в организации. Когда я рассказал знакомому топ-менеджеру компании из Кремниевой долины о концепции «общих затрат на мудаков», тот заявил: «Это больше чем концепция. Мы только что рассчитали ОЗМ для одного из наших сотрудников». И он рассказал мне об одном весьма высокооплачиваемом менеджере по продажам. Назовем его Итан. Он постоянно входил в число 5 % самых результативных работников. Итан вполне подходит под определение сертифицированного мудака: о его вспыльчивости слагают легенды; он относится к коллегам как к соперникам, все время оскорбляя и унижая их; он печально известен своими полуночными рассылками тирад в виде электронных писем. И неудивительно, что многие люди в компании отказываются работать с ним. Его последний помощник продержался меньше года, и никто больше не захотел работать с Итаном. Поэтому пришлось начать долгую и дорогостоящую процедуру поиска замены. Не стоит забывать, что найти человека, имеющего хотя бы небольшой шанс успешно сотрудничать с Итаном, – почти невыполнимая задача. Между тем отдел управления персоналом, а часто и руководители высшего звена тратили кучу времени на посредничество между Итаном и службой сетевой поддержки пользователей. За предшествующие пять лет несколько коллег и администраторов подали на него жалобы о «враждебности на рабочем месте». Кроме того, компания потратила существенные суммы на семинары по управлению гневом и консультации психолога для Итана.

В конце концов было решено: наступило время помимо вынесения предупреждений и тренингов рассчитать дополнительные издержки агрессивного поведения Итана и удержать установленные суммы из его бонуса. Неделя за неделей производился расчет затрат на ликвидацию последствий мерзких и опрометчивых действий Итана по сравнению с другими, более воспитанными менеджерами. Сотрудники отдела управления персоналом оценили ущерб за предыдущий год (время и деньги, потраченные на проблемы, связанные с отношением Итана к людям) в сумму около 160 000 долларов. Эти цифры меня беспокоят, ведь они отражают страдания талантливых людей и время, потраченное ими впустую. Причем данная сумма скорее всего занижает реальный финансовый ущерб, поскольку не включает воздействие на физическое и психическое состояние жертв травли; потери времени и эмоционально-психологические травмы свидетелей и посторонних лиц, а также негативные последствия от спровоцированных Итаном ненависти, страха и неэффективного соперничества.

Вот примерный расчет ОЗМ Итана.

Время, потраченное непосредственным руководителем Итана:

250 часов – 25 000 долларов

Время, потраченное специалистами отдела управления персоналом:

50 часов – 5000 долларов

Время, потраченное руководителями высшего звена:

15 часов – 10 000 долларов

Время, потраченное внештатным консультантом по вопросам занятости:

10 часов – 5 000 долларов

Стоимость поиска и обучения нового помощника для Итана:

85 000 долларов

Затраты на сверхурочную работу, связанную с «горящими» заданиями Итана:

25 000 долларов

Курсы управления гневом и консультации психолога:

5000 долларов

Приблизительная оценка общих затрат на мудака в год:

160 000 долларов

Управляющий отделом и менеджер отдела управления персоналом встретились с Итаном и обсудили затраты. Они сообщили ему, что компания вычтет 60 % причиненного им ущерба из суммы, которую он должен был получить в качестве годового бонуса. Реакция была предсказуемой: Итан впал в бешенство и обвинил во всем идиотов, с которыми он работает, за их неспособность соответствовать его ожиданиям и требованиям; он грозил уволиться (но не уволился!). Я аплодирую этой компании за то, что там потрудились подсчитать ОЗМ; за то, что руководители встретились с Итаном лицом к лицу и настояли на том, чтобы он понес заслуженное наказание. Однако если бы топ-менеджеры были серьезно настроены на внедрение правила «не работайте с мудаками», то они указали бы Итану на дверь годами раньше. Вот поэтому далее я перейду к тому, как ввести, соблюдать и поддерживать данное правило.