Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика - Анна Разумовская

• общие маркетинговые навыки;

• общее видение/культура;

• понимание стратегических целей.

Сопоставив полученные данные с выводами предыдущего этапа, мы обнаружим типичную для России картину: наиболее крупный бизнес – избалованное дитя, имеет самый низкий уровень интегрированного показателя по компонентам УКП. Не исключено, что именно это и определяет слабость и уязвимость его конкурентных позиций. Это является примером взаимосвязи компонентов многопрофильного стратегического анализа. Пока мы определим для себя это предположение как серьезную гипотезу, которая требует дальнейшей проработки. Не исключено, что БС № «последний» еще станет «Денежной коровой», если с ним как следует поработать.

Сопоставим данные табл. 11.12 и результатов экспертного анализа по приведенным выше вопросам, оценим соответствие (если оно есть) реальных компонентов, уже имеющихся в компании («Компонент_внутр»), с возможными вариантами компонентов УКП, заметным образом присутствующих в бизнес-сегментах компании. Затем определим стратегические векторы по созданию и укреплению УКП, приведя данные к форме табл. 11.13.

Таблица 11.13

УКП – стратегические векторы (пример)

Комплексное рассмотрение ключевых компетенций компании и выявление причинно-следственных связей показывает, что практически все базовые области ее компетенции тесно связаны с вопросами персонала. Причем как профильного (специалисты) и контактного, так и «офисного» (руководители, специалисты в области финансов, маркетинга и т. п.), а также обеспечивающего (хозяйственные подразделения, информационные технологии, закупки, логистика).

Следует признать, что слабость отечественного менеджмента распространяется в весьма существенной степени на программы работы с персоналом, которые не содержат достаточного компонента, мотивирующего сотрудников компании к лояльности. Есть множество примеров тому, что службы персонала оказываются в положении отделов кадров, непрерывно занятых приемом и увольнением сотрудников, вместо того чтобы создавать развивающие программы, растить кадровые резервы, организовывать обучение. Практика использования развитых компенсационных пакетов все еще является редкостью для наших рынков труда. Ситуация усугубляется спецификой этого рынка, в котором за последние пять лет явно обозначились две разнонаправленные тенденции: появление профессий, тесно связанных с бизнесом и работой в коммерческом цикле, и отсутствие подготовленных специалистов из-за существенного снижения уровня высшей школы в целом. Это приводит к сложностям с наймом квалифицированного офисного персонала, а впоследствии – к крайне низкому уровню менеджмента. При этом крайне распространена неприятная из-за своей исконной лживо сти активность департаментов и отделов персонала, направленная на развитие некой «корпоративной культуры». Практически любой работник компании, в которой эта «культура» имеется, понимает, что, подобно Геббельсу, при словах «корпоративная культура» готов схватиться за пистолет. По сути, проявлениями этой «псевдокультуры» являются откупные «празднички» (часто роскошные и дорогостоящие) и подарочки (чаще всего с привязкой к размеру зарплаты сотрудника). Ни о какой реальной работе с персоналом или мало-мальской защите интересов сотрудников речь, разумеется, не идет. Неудивительно, что сотрудники воспринимают такую «корпоративную культуру» как оскорбительные подачки. Применительно к сфере услуг вопрос лояльности контактного персонала является ключевым. Мы искренне надеемся, что ситуация по работе с персоналом будет поднята на полагающийся ей уровень самим рынком, как это произошло в развитых странах.

И последнее, чем можно дополнить раздел по устойчивым конкурентным преимуществам, – это анализ наличия стратегического видения в компании. Здесь будет уместна цитата из Д. А. Аакера [21].

Условием успешного менеджмента на основе стратегического видения является наличие у фирмы четырех основных характеристик: Четкая будущая стратегия, основанная на стержневой идее и спецификациях конкурентной «арены», функциональных стратегиях и конкурентных преимуществах.

Видение, распространяющееся на организацию в целом. Должно присутствовать убеждение в правильности стратегии, уверенность в том, что видение достижимо и стоит затрачиваемых на него усилий, а также реальная заинтересованность в воплощении видения в жизнь.

Активы, компетенции и ресурсы для внедрения стратегий должны либо наличествовать в компании, либо необходимо разработать план по их привлечению.

Терпение. Компания должна придерживаться выбранной стратегии, несмотря на конкурентные угрозы и соблазнительные возможности, способные оттянуть на себя необходимые ресурсы.

Авторы рекомендуют объективно оценить возможности успешного менеджмента в конкретной компании, определив каждый из четырех компонентов. Наш собственный опыт показывает, что даже при наличии в компании первых трех компонентов четвертый – терпение – отсутствует у 99,9 % предпринимателей. А у 0,1 % – присутствует фрагментарно.

Возвращаясь к эволюционной лестнице в стратегическом мышлении, мы еще раз акцентируем ваше внимание на том, что попытки внедрения стратегического видения не должны опережать эволюционное созревание.

Выводы по разделу, как правило, не вызывают затруднений при тщательно и корректно проведенном анализе. Обязательным является сопоставление каждого из выводов со стратегической целью, которая будет основной движущей силой по приведению обнаруженной тенденции или явления к общему стратегическому видению будущего компании.

11.5. Оценка отрасли

От анализа конкурентных позиций и ключевых компетенций перейдем к оценке привлекательности отрасли, в которой работает анализируемая компания. По сути, конкурентные позиции и ключевые компетенции определяют возможности и силу, а оценка отрасли показывает, есть ли к чему все это применять. Естественно, раз бизнес-сегменты компании дожили до момента анализа, можно предположить, что с отраслями у нее все более-менее благополучно. Но с точки зрения построения стратегий лучше знать наверняка.

Для анализа используем дополненную Кохом [49] модель Портера («пяти сил») – табл. 11.14. Естественно, что если бизнес-сегменты компании работают в различных отраслях, анализировать их нужно отдельно.

Таблица 11.14

Оценка привлекательности отраслей (пример)

Ключ интерпретации результатов.

Отрицательный результат (от -1 и ниже): рекомендован выход из отрасли, если нет возможности продать анализируемый бизнес-сегмент.

Количество баллов от 0 до 25: отрасль непривлекательна. Прогноз благоприятен только для лидеров отрасли.

Количество баллов от 26 до 50: отрасль не является особо привлекательной, но у лидеров по сегментам, а также хорошо и стабильно работающих компаний есть возможность дальнейшего безбедного существования.

Количество баллов от 51 до 60: отрасль индифферентна к бизнес-сегменту. Все определяет его конкурентная позиция.

Количество баллов от 61 до 75: отрасль привлекательна. Стратегически верно укреплять позиции находящегося в ней бизнес-сегмента и достигать или поддерживать лидерство.

Количество баллов больше 75: отрасль необычайно привлекательна. Рекомендуется инвестировать средства в ее развитие для как можно более быстрого достижения лидерства. Это звездная возможность! (Надеемся, что вы корректно выполнили тест…)

11.6. Потребители

Правильная сегментация рынка зачастую является залогом создания УКП, в основе которого лежит стратегия дифференциации, низких издержек или фокусирования.

С точки зрения стратегий сегментация означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на конкурируюшие стратегии. Стратегия сегментации дополняется программой поиска конкурентоспособных предложений для каждого из идентифицированных сегментов покупателей.

Разумеется, сегментация выполняется отдельно для каждого из независимых бизнес-сегментов. Обобщение возможно только в тех случаях, когда критерии сегментации совпадают для двух и более ЦА, что скорее редкость.

В силу того что правильная оценка стратегических векторов в работе с потребителями определяет успешность стратегических начинаний, мы должны четко определиться с сегментацией и нацеливанием до того, как создавать комплекс рыночных стратегий.

На рынке услуг, да, впрочем, и товаров тоже почему-то считается, что когда речь заходит о потребителях и их привлечении в компанию, то имеются в виду клиенты конкурентов. Авторы неоднократно сталкивались с этой точкой зрения в среде собственников и управляющих. Неудивительно, что такое восприятие ситуации весьма пессимистично с точки зрения формирования стратегий и зачастую провоцирует избыточные расходы на продвижение. На самом деле это далеко не так.