Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика - Анна Разумовская

11.3. Оценка конкурентных позиций

На этом этапе мы определим, насколько силен каждый из бизнес-сегментов анализируемой компании с точки зрения конкуренции, так как стратегии отдельных (независимых) бизнес-сегментов существенно различаются в случаях слабой и сильной конкурентных позиций. Основными показателями, определяющими решения в данной области, являются:

• относительная доля рынка (ОДР) бизнеса в сегменте (доля рынка компании, деленная на долю рынка самого крупного конкурента в данном сегменте, – см. выше);

• тенденции изменения ОДР;

• ожидаемый в будущем годовой темп роста рынка бизнес-сегмента;

• показатель прибыли на используемый капитал (Return on Capital Employed – ROCE) для каждого бизнес-сегмента.

Для определения ОДР по бизнес-сегментам компании удобно воспользоваться таблицей, аналогичной табл. 11.5. В качестве оценочной величины может быть использована доля рынка в сегменте (а не по рынку в целом – не путать!), объемы продаж в денежном (или натуральном) выражении и т. д. в зависимости от того, какие данные по конкурентам проще получить. Важно, чтобы было соблюдено требование по привязке бизнесов к сегменту рынка, на котором они работают, и чтобы параметр был одним и тем же и для вашей компании, и для конкурента.

Таблица 11.5

Определение ОДР бизнес-сегментов (пример)

ОДР является величиной, описывающей реальные ситуации на действующих рынках. Их диапазоны и соответствующие им рыночные роли представлены ниже в табл. 11.6.

Таблица 11.6

Практическое значение показателей ОДР

Для удобства определения силы позиций бизнес-сегментов компании существует табл. 11.7.

Таблица 11.7

Сила позиций бизнес-сегментов компании (пример)

При расшифровке полученных данных не стоит сильно расстраиваться из-за бизнес-сегментов, имеющих средние или слабые позиции. Как мы уже говорили, цели и стратегии отдельных бизнес-сегментов являются производным от целей и стратегий высшего уровня, от видения руководства компании. То, что компания является незначительным участником, не должно быть поводом для пессимизма – для совсем маленьких и сопоставимых по размеру компаний это нормально. Однако это является руководством к действию или отсутствию действий, что гораздо более важно. Так, небольшим компаниям для оптимизации стратегий не стоит инвестировать средства в продвижения и надеяться, что удастся стать чем-то большим. С другой стороны, в том же случае стратегия может строиться на стимулировании добровольной дистрибуции среди клиентов, совершенствовании продукта и т. п.

С другой стороны, радость от обнаружения себя в списке лидеров и сильных последователей может несколько омрачиться при анализе динамики изменения ОДР, который следует за этапом определения силы бизнес-сегментов.

В компаниях с определившимися функциями маркетинговой службы обычно не возникает проблем с получением данных за прошлые периоды. Совершенно другая ситуация складывается там, где таких данных нет. Это некритично для бизнес-сегментов, имеющих краевые позиции («доминирование»+«чистое лидерство» или «незначительный участник»), но весьма существенно во внутренних (промежуточных) областях.

Для решения этой проблемы можно использовать вторичные данные по исследованиям рынка, в которых содержится информация об основных игроках на сегменте, но такие данные либо редки, либо дороги. В принципе проблему можно решить, проведя экспертный анализ или используя мнения экспертов рынка (продавцов, привлеченных специализированных аналитиков), но выполнение такой работы под силу либо квалифицированному маркетологу, либо привлеченным консультантам, имеющим опыт работы в отрасли.

Кроме того, можно использовать динамику собственных данных по активности продаж (в натуральных или скорректированных финансовых показателях) в сопоставлении их с опять же экспертными данными по конкурентам. При этом нужно понимать, что такого рода допущения должны быть обоснованы, а методика их получения корректна.

Иными словами, мы определяем две временные точки, которым соответствуют доли рынка по анализируемым бизнес-сегментам. Далее выполняем простое арифметическое действие:

ΔДР = ДР t1 – ДР t2,

где ДР t2 – доля рынка бизнес-сегмента в прошлом (например, три года назад),

а ДР t1 – доля рынка на текущий момент.

если ΔДР› 0, значит мы имеем дело с уменьшением доли рынка, если ΔДР ‹0,

то с увеличением, если ΔДР = 0 – с сохранением.

Все просто.

Оценка динамики производится с помощью таблицы, форма которой приведена ниже (табл. 11.8).

Таблица 11.8

Динамика изменения ОДР компании (пример)

Эти данные позволяют понять, в какой зоне сосредоточены бизнес-сегменты компании, оценить текущую ситуацию в динамике и выявить проблемные с точки зрения рыночных позиций бизнес-сегменты.

Зная темпы роста рынка по бизнес-сегментам, прибыльность и собственную динамику (по финансовым показателям – данные финансовой службы), мы можем сравнить тенденции роста рынка с динамикой наших бизнесов в пространстве рынка. Это позволит нам определить позиции наших бизнесов и выявить основные тенденции в их развитии по трем направлениям:

• к потребительским рынкам;

• к конкурентной среде;

• к собственным интересам компании.

Для оценки положения бизнесов в рынке используем матрицу «Рост/ Рост» (Growth/Growth matrix, предложенную БКГ), характеризующую позиции бизнес-сегментов на их потребительских рынках. Размеры кругов (площадь) должна быть пропорциональна любому эквиваленту доходов (прибыли, капиталу и т. п.). В данном случае мы используем долю прибыли в процентах на конкретный бизнес-сегмент (табл. 11.9 и рис. 11.1).

Таблица 11.9

Данные для матрицы «Рост/Рост» (пример)

Рис. 11.1. Матрица «Рост/Рост» (пример)

Построив матрицу «Рост/Рост», мы увидим, что при совпадении роста бизнес-сегментов с ростом рынка он окажется расположенным на диагонали (прозрачный круг), если бизнес-сегмент отставал от роста рынка – он будет расположен в верхней левой части матрицы (темно-серый круг), если опережал рост рынка, увеличивая при этом свою долю, – в правой нижней (белые круги). Фактически матрица «Рост/Рост» – графический способ отражения реальной ситуации.

В рассмотренном нами примере ситуация может быть оценена как благоприятная для БС № 3 и № «последний». БС № 2 находится в равновесном положении, а № 1 теряет долю рынка. Также мы видим, что наиболее прибыльные бизнес-сегменты находятся в благоприятной зоне матрицы.

Однако следует иметь в виду, что расположение наиболее прибыльных и увеличивающих долю рынка бизнес-сегментов является не настолько безоблачным из-за того, что темпы роста рынка крайне низкие в обоих случаях. Следовательно, есть риск стагнации рынка и снижения прибыльности, так как возможно, что рынки этих бизнес-сегментов близки к насыщению.

С другой стороны, расположение № 1 показывает, что этому бизнес-сегменту совершенно напрасно не уделяется должного внимания – он работает на динамичном, быстро развивающемся рынке, потенциал которого просто игнорируется.

Мы видим хороший пример того, как расшифровка матрицы «Рост/Рост» показывает по крайней мере несколько вопросов для обдумывания:

1) почему БС № 2, находясь в равновесии с рынком, не приносит прибыли;

2) почему «заброшен» БС № 1;

3) какова реальная перспектива БС № 3 и № «последний», приносящих на момент выполнения анализа основную прибыль компании? Каковы риски? И так далее.

На первый взгляд интерпретация матрицы может показаться противоречивой, ведь табл. 11.8 дает весьма радужную картину. Но стратегический анализ и предназначен для того, чтобы получить возможность заглянуть в будущее и заблаговременно предпринять действия, которые позволят избежать возможных рисков. Нужно понимать, что удачное «сегодня» не всегда означает безоблачное «завтра».

Таким образом, мы оценили положение бизнес-сегментов относительно потребительских рынков, но это далеко не исчерпывает всего спектра вопросов, касающихся конкурентных позиций. Впереди у нас еще две проекции. Перейдем к первой из них – матрице «Рост/Доля рынка» (Growth/Share Matrix, более известная как «Матрица БКГ»), которая позволит оценить конкурентные влияния.

В этой матрице по одной оси откладывается все та же величина роста рынка, которую мы только что рассматривали, но с одной поправкой – на этот раз лучше использовать наиболее точную оценку ожидаемого (а не уже состоявшегося, как в матрице «Рост/Рост») годового роста рынка (кроме того, расчет должен производиться в единицах объема товара или услуги; если такого рода данные получить сложно, можно использовать и денежную оценку, но следует учесть рост реальной стоимости и исключить влияние инфляции и прочих факторов). По второй оси откладывается ОДР (см. табл. 11.5). Площадь кругов должна соответствовать, как и в предыдущем случае, объему продаж в каждом из бизнес-сегментов.