Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Хорошим способом проверить наличие взаимосвязей между сегментами является размещение конкурирующих компаний в клетках матрицы сегментации отрасли (см. рис. 7.9). Если все конкуренты, работающие вместе в одном из сегментов, трудятся также в некотором другом сегменте, это надежный показатель наличия взаимосвязей между сегментами. Распределение конкурентов по сегментам может подсказать и схему взаимосвязей[97]. И однако, стоит помнить о том, что конкуренты могли и не распознать всех связей между сегментами, поэтому некоторые из этих связей в данный момент не используются.

Взаимосвязи между сегментами могут навести на мысль и о дальнейшем сокращении матрицы сегментации отрасли. Сегменты, между которыми существует много прочных взаимосвязей, можно объединить: здесь обслуживание одного из них естественным образом требует обслуживания при этом и другого сегмента. Как только компания попадает в один из сегментов, прочно связанных с другими, барьеры для выхода в смежные сегменты оказываются достаточно низкими. А это означает, что благодаря анализу взаимосвязей матрицу сегментации отрасли для проведения стратегического анализа можно упростить.

Взаимосвязи между сегментами подсказывают последовательность шагов при разработке стратегий широкой специализации, охватывающих несколько сегментов, но только в том случае, если эти взаимосвязи являются источником конкурентных преимуществ. Те сегменты, между которыми существуют прочные взаимосвязи, образуют кластер, который и должна обслуживать компания. Эти прочные взаимосвязи также указывают на логическую последовательность переходов компании из одного сегмента в другой. Компания, вышедшая на рынок одного из сегментов, скорее всего, сможет попасть и в другие сегменты, прочно с ним связанные.

Если компания делает ставку на стратегию широкой специализации, это означает, что, по мнению руководства, выгоды от использования взаимосвязей между сегментами перевешивают затраты на одновременное осуществление деятельности для нескольких сегментов; такая компания разрабатывает стратегию с расчетом на укрепление взаимосвязей и минимизацию расходов на координацию и принятие компромиссных решений. Последние разработки в области технологий производственного процесса в наше время способствуют снижению затрат на компромиссы при одновременном обслуживании нескольких товарных сегментов, так как увеличивается гибкость процесса, позволяющая производить несколько разновидностей продукта на одном заводе. Такие и подобные им разработки, повышающие гибкость методов осуществления тех или иных видов деятельности, позволяют обойтись без потерь в области затрат или дифференциации и работают на пользу компаний с широкой стратегией специализации.

И все же компания, выбирающая широкую сферу специализации, не должна стремиться охватить все сегменты отрасли: в некоторых сегментах выгоды от одновременного осуществления нескольких видов деятельности неминуемо будут нейтрализованы затратами на компромиссные решения. Обслуживание всех сегментов нежелательно также потому, что не все сегменты в равной степени привлекательны со структурной точки зрения. При этом компании с широкой специализацией придется, скорее всего, взять на себя обслуживание некоторых невыгодных сегментов: например, если от них зависит общий уровень затрат или дифференциации в одновременно осуществляемых видах деятельности или если отказ от этих сегментов означает потерю позиций также и в выгодных сегментах. Как будет сказано в главе 14, компания, занимающая невыгодные сегменты, тем самым не позволяет конкурентам развернуть там свою базу для расширения: ведь, заняв один сегмент, конкурент может использовать его взаимосвязи с выгодными для компании сегментами. Например, американские производители автомобилей оставили незанятым достаточно невыгодный сектор малолитражных автомобилей и тем самым «подарили» японским компаниям возможность выхода на американские рынки.

Стратегия фокусирования (или специализации) основана на различиях между сегментами; это либо различия в оптимальной структуре цепочки создания стоимости, необходимой для обслуживания сегмента, или различия в цепочках создания стоимости покупателей, ведущих к различиям в критериях использования продукта. При разработке стратегии специализации, ориентированной на устойчивые преимущества, следует уделять особое внимание затратам, связанным с координацией, компромиссными решениями и потерей гибкости, сопутствующими обслуживанию разнородных сегментов. Оптимизируя цепочку стоимости при обслуживании одного или нескольких сегментов, компания, избравшая стратегию специализации, добивается преимуществ в издержках или дифференциации в своем сегменте или сегментах, аналогичных тем, в которых работают компании с широкой специализацией, вынужденные искать компромиссы. Стратегия специализации требует особой структуры для всей цепочки создания стоимости, а не только для маркетинговой деятельности, как при рыночной сегментации.

Стратегия специализации может охватывать более одного сегмента, например, несколько сегментов, имеющих прочные взаимосвязи. Однако способность компании оптимизировать свою стратегию для каждого из сегментов уменьшается по мере расширения специализации. Обратите внимание, что компания может избрать специализацию в отрасли, одновременно создавая взаимосвязи с подразделениями, работающими в других отраслях, но при этом такие взаимосвязи не должны вынуждать компанию к поиску компромиссных решений при обслуживании целевых сегментов. Выбор сферы конкуренции требует правильного понимания структуры взаимосвязей на обоих уровнях (см. главу 14).

Компании могут избрать различные группы сегментов специализации, которые в некоторых случаях будут пересекаться. На рис. 7.10 изображена ситуация, когда несколько фирм поставляют информационные продукты и услуги компаниям, работающим в области финансовых операций. Компания А избрала стратегию специализации, в основе которой – определенные продукты: компания предлагает всем категориям покупателей базы данных. С другой стороны, компания Б специализируется на обслуживании определенной категории покупателей, поставляя полный ассортимент продукции страховым компаниям. У компании В – третья разновидность стратегии специализации: она предоставляет финансовым компаниям консалтинговые услуги. Ее покупатели либо приобретают данные в другом месте, либо сами их собирают. Стратегия специализации компании В не захватывает сегменты, обслуживаемые компаниями А и Б[98].

Как уже говорилось, стратегия специализации, охватывающая несколько сегментов, базируется на наличии прочных взаимосвязей между сегментами, и выгоды от использования этих взаимосвязей превосходят затраты на оптимизацию цепочки при обслуживании более одного сегмента. Например, компания А укрепляет взаимосвязи, основанные на общих исследованиях и разработках по созданию баз данных, что компенсирует недостаток, который связан с необходимостью создания для каждого типа покупателей особой базы данных, а также своей системы доставки. С другой стороны, компания Б избрала стратегию специализации на определенном покупательском сегменте, где конкурентные преимущества становятся результатом оптимизации системы доставки и продаж для работы со страховыми компаниями. Компания В ориентируется на потенциальные выгоды от дифференциации, предлагая исключительно консалтинг финансовым компаниям, а также на выгоды, внутренне присущие стратегии товарной специализации; но при этом компания заранее отказывается от теоретически возможных выгод экономии на масштабе при широкой специализации. Таким образом, каждая компания разработала свою стратегию специализации, основываясь на различных типах взаимосвязей и ориентируясь на разные конкурентные преимущества, и каждая при этом несет затраты, возникающие при поиске компромиссных решений.

Интересные проблемы, связанные с конкуренцией, возникают в тех сегментах, где пересекаются стратегии специализации, ориентированные на разные сегменты. На рис. 7.10 это крайний левый сегмент матрицы сверху. Компании, конкурирующие в этом сегменте, применяют различные стратегии специализации, ориентированные на получение разных типов конкурентных преимуществ, и соответственно имеющие негативные стороны. Компания А накопила большой объем знаний в области разработки баз данных и выводит на рынок мощные недорогие базы; компания Б глубоко понимает особенности деятельности страховых компаний и благодаря работе с полным ассортиментом продуктов добивается преимуществ в издержках. Но в той же степени, в какой взаимосвязи способствуют получению конкурентных преимуществ, они лишают компанию гибкости при работе в определенном сегменте. Например, компания А не сможет легко модифицировать свою систему управления базами данных в соответствии с потребностями покупателей из числа страховых компаний: это будет иметь нежелательный эффект в той сфере ее деятельности, которая связана с банками и финансовыми компаниями. Позиции компаний А и Б в данном сегменте относительно друг друга зависят от конкурентных преимуществ каждой из них, получаемых благодаря наличию взаимосвязей, за вычетом затрат на координацию, компромиссы и потерю гибкости. Когда в результате взаимосвязей между сегментами компания становится более ограниченной в расширении или улучшении обслуживания тех или иных категорий покупателей, это ведет к определенному типу конкурентного взаимодействия: компания начинает пытаться перенести конкуренцию в сегменте на ту сферу, которая максимальным образом способствует использованию ее собственных взаимосвязей между сегментами и собственных конкурентных преимуществ, а конкуренты вынуждены жертвовать своими преимуществами, основанными на использовании взаимосвязей.