Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

На рис. 7.7 и 7.8 изображена типичная ситуация: взаимосвязанные цепочки создания стоимости обслуживают два сегмента. Значительно связанными считаются такие сегменты, для которых одновременно выполняемые виды деятельности составляют существенную долю от общих издержек или имеют значительное влияние на степень дифференциации продукта. Взаимосвязи между сегментами аналогичны взаимосвязям между подразделениями, конкурирующими в смежных отраслях. Отличие состоит только в том, что взаимосвязи между сегментами возникают в рамках отрасли, тогда как взаимосвязи между подразделениями возникают между компаниями, работающими в разных отраслях[96]. Кроме того, взаимосвязи между сегментами аналогичны взаимосвязям, возникающим при одновременной работе компании в нескольких географических зонах.

Более подробно взаимосвязи анализируются в главе 9, где особое внимание уделено взаимосвязям между подразделениями. Но те же базовые понятия применяются и в настоящей главе, поэтому я кратко на них остановлюсь. Взаимосвязи между сегментами имеют стратегическое значение, если выгоды от осуществления какого-либо вида деятельности одновременно для нескольких сегментов превосходят затраты на его осуществление. Осуществление некоторых видов деятельности одновременно для нескольких сегментов дает максимальные выгоды, если затраты на эти виды деятельности зависят от эффекта масштаба и кривой обучения или способствуют более эффективному использованию производственных мощностей в этой деятельности. Эффект масштаба или обучения в том или ином виде деятельности подразумевает, что одновременное осуществление операций для нескольких сегментов дает компании преимущества в издержках, которыми не могут воспользоваться конкуренты, работающие исключительно в одном сегменте. Одновременное осуществление деятельности для нескольких сегментов выгодно также там, где оно способствует дифференциации или снижению затрат на нее. Одновременная работа для нескольких сегментов наиболее важна для дифференциации тогда, когда она играет для дифференциации ключевую роль, то есть благодаря ей можно сделать продукт значительно более выделяющимся на фоне продуктов конкурентов или существенно сократить затраты на придание продукту особых свойств. Например, компания, у которой центры обслуживания организованы для нескольких сегментов, получит преимущество по сравнению с теми конкурентами, которые работают только в одном сегменте, если именно обслуживание играет ключевую роль в дифференциации продуктов, а благодаря охвату нескольких сегментов компания снижает затраты, связанные с приемом на работу более квалифицированного обслуживающего персонала.

Выгоды от наличия взаимосвязей между сегментами часто сопровождаются затратами на координацию, поиск компромиссного решения и потерю гибкости: это является побочным эффектом одновременного обслуживания нескольких сегментов. Затраты на координацию возникают от того, что процесс одновременной работы в нескольких сегментах устроен достаточно сложно. Затраты на компромиссное решение приходится нести потому, что цепочка создания стоимости, приспособленная к обслуживанию одного сегмента, не является оптимальной для обслуживания другого, а обслуживание обоих сегментов на равноправных основаниях лишает компанию возможности удовлетворительно обслуживать хотя бы один из них. Например, марка, реклама и имидж продуктов высшего класса не будут соответствовать продукту более низкой ценовой категории, и наоборот. Компания вынуждена разрабатывать и рекламировать обе марки, если она хочет сохранить за собой оба сегмента. Например, компания K. Hattori использует название Seiko для дорогих часов, а название Pulsar – для часов средней категории. Но даже при этом продавцы часов часто говорят покупателям, что Pulsar – это на самом деле Seiko.

Иной, менее крайней формой затрат на компромиссное решение является случай, когда цепочка создания стоимости для обслуживания одного сегмента отличается от оптимальной цепочки, необходимой для обслуживания другого, но при этом цепочка одной и той же структуры может быть использована для обслуживания обоих сегментов при некоторых потерях в области затрат или дифференциации. Например, если один и тот же торговый персонал осуществляет продажи покупателям двух сегментов, это не так эффективно, как если бы этот персонал работал бы только на один сегмент; или производственный процесс, достаточно гибкий для производства двух разновидностей продукта, будет менее эффективным, чем если бы он был специально разработан для производства исключительно одного продукта.

Размывание границ сегмента – это одна из форм компромиссного решения, которое принимает компания, когда обслуживает несколько сегментов одновременно. Например, покупатели в одном из сегментов начинают требовать обслуживания на тех же условиях, что и в другом сегменте. Это означает, что цены, установленные на продукт в одном сегменте, будут аналогичными и для продуктов, предлагаемых в другом. Таких проблем не будет у конкурентов, работающих только в одном из сегментов. И так как одно из оснований сегментации – это различия в организации цепочки создания стоимости, необходимость поиска компромисса при обслуживании нескольких сегментов возникает почти всегда.

Необходимость поиска компромисса при одновременном обслуживании нескольких сегментов может частично или полностью свести на нет возможности получения конкурентных преимуществ за счет осуществления некоторых видов деятельности для нескольких сегментов. Компания вынуждена сопоставить затраты на дублирование некоторых видов деятельности для обслуживания разных сегментов (например, два производственных процесса или две марки) с затратами на разработку компромиссной структуры цепочки стоимости. В самых крайних случаях такой компромисс не просто уничтожает все преимущества, но еще и создает негативные последствия. Например, из-за несоответствий, возникающих между двумя марками или двумя производственными процессами, конкуренция в одном сегменте мешает работе в другом – даже если при этом цепочки создания стоимости будут совершенно разными.

Наконец, последний вид затрат, возникающих при осуществлении деятельности одновременно для нескольких сегментов – это затраты при потере гибкости. Когда виды деятельности по созданию стоимости охватывают несколько сегментов, это ограничивает возможности гибкой модификации стратегий в разных сегментах, что создает барьеры для выхода из сегмента. Затраты при потере гибкости, равно как и другие виды затрат на одновременное осуществление видов деятельности, подробно обсуждаются в главе 9.

Чтобы сравнить конкурентные преимущества в нескольких сегментах и только в одном из них, надо рассчитать зависимость от соотношения между выгодами от одновременного осуществления видов деятельности в нескольких сегментах и затрат на такое осуществление. В большинстве отраслей схема взаимосвязей между сегментами не организована равномерно. Одни пары сегментов теснее связаны, чем другие. Компания может пойти и на такой вариант, когда одни виды деятельности осуществляются одновременно для одной группы сегментов, а другие виды деятельности – для иной группы сегментов, которая, возможно, будет пересекаться с первой.

В результате такой схемы взаимосвязей между сегментами компании часто объединяются в группу сегментов, которые обслуживают. Например, компании Xerox, Kodak и IBM – традиционные производители копировальных аппаратов – конкурируют в области мощных высокопроизводительных аппаратов, тогда как Ricoh, Savin, Canon, Minolta и некоторые другие компании всегда обслуживали сектор небольших аппаратов для индивидуального пользования. Высокопроизводительные аппараты выпускаются небольшими партиями и продаются напрямую организациям, кроме того, есть ряд технологических параметров, отличающих их от аппаратов индивидуального пользования; последние же находятся в массовом производстве и продаются через дистрибьюторов. Чтобы охватить весь спектр продукции, компании Xerox пришлось создать подразделение, равноценное отдельной компании (Fuji Xerox), а компания Canon с большим трудом расширяла ассортимент, активно вкладывая деньги в развитие тех видов деятельности, которые необходимы для производства дорогостоящих машин. Этот пример показывает, что чем больше затраты на осуществление некоторых видов деятельности одновременно для нескольких сегментов, тем более необходимо компании с широкой специализацией, если она хочет добиться успеха, разрабатывать существенно различающиеся цепочки стоимости для обслуживания каждого сегмента. И все же при этом наличие нескольких цепочек создания стоимости часто сводит к нулю все выгоды от широкой сферы деятельности.