Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Следующий пример из истории Wal-Mart показывает, как выглядит корпоративная культура, основанная на обсуждении идей. Компания Wal-Mart известна своим предпочтением использовать новейшие технологии для отслеживания товара на складе и инвентаризации. Многие сотрудники компании были уверены, что Сэм — противник использования высоких технологий в компании. «Все эти ребята в Wal-Mart частенько говорили о том, что я не любитель технологий, мол, они-то готовы свою жизнь положить на то, чтобы внедрить их, — позже писал Уолтон. — Я не противился и понимал необходимость инноваций. Просто я всегда сомневался в правильности любого решения. Мне было важно дать им понять, что, возможно, технологии не решат всех проблем и окажутся вовсе не такими полезными, как надеялись управляющие. Мне казалось, что им следует лучше готовиться к дискуссиям, чтобы переубедить меня. Если бы я был противником технологий, я бы ни за что не потратил на них целое состояние».

Сравните эту историю с другой — одним из самых громких провалов в истории маркетинга. В 1985 г. появился напиток New Coke. Главный защитник этого продукта — глава Coca-Cola Роберто Гойсуэта — мог бы спасти целое состояние и репутацию своей компании, если бы решился открыто обсудить замену рецепта колы, который успешно использовался сто лет, на коричневую газированную подслащенную воду, которую потребители якобы мгновенно и страстно полюбили. Вместо этого Гойсуэта, имея информацию, что Cola проигрывает конкурентную войну своим злейшим врагам из Pepsi, принял одностороннее решение заменить привычный состав газировки на более сладкое и менее шипучее варево. «Лучшее стало еще лучше», — заявил он на пресс-конференции в Нью-Йорке. Люди не соглашались с этим решением, — сначала тихо, потом в потоке разъяренных писем и телефонных звонков, полных возмущения. Во время одной из первых дегустаций жена владельца завода по производству газировки воскликнула: «Боже, эту бурду никто не будет покупать!»

Глава Pepsi Роджер Энрико хорошо помнит момент, когда первую партию New Coke доставили управляющим компании: «Бог знает, как они до этого дошли, но их можно поздравить с провалом!»

Реакция покупателей по всему миру была резкой. Через 78 дней после презентации New Coke привычный напиток под названием Coca-Cola Classic с триумфом вернулся на прилавки. New Coke был предан забвению, и только пара компаний продолжала продавать его в качестве диковинки.

Гойсуэта нарушил основной закон ведения бизнеса: он не прислушался к мнению покупателей. Так как в Coca-Cola отсутствовала корпоративная культура, построенная на обсуждении идей, начальник отдавал приказы, не имея преимуществ открытой дискуссии, когда сотрудники, независимо от своих должностей, могли бы высказывать свою точку зрения. Именно поэтому Гойсуэта допустил одну из самых знаковых ошибок в бизнес-истории.

Эта книга поможет вам оптимизировать важнейший процесс в вашей профессиональной жизни — научит продавать свои идеи в контексте важных и стабильных взаимоотношений с окружающими.

Если вы хотите оказывать влияние на деятельность своей организации, быть успешным партнером для своих клиентов и поставщиков, лидером среди своих товарищей и даже просто хорошим родителем, вам придется убеждать людей в своей правоте, выражая идеи ясно и с учетом существующих отношений.

В этой главе были представлены основополагающие принципы продажи идей. Вы увидели, как эти навыки помогают добиться результатов в простых и сложных ситуациях. С одной стороны, Боб Богл использовал прямолинейный подход, чтобы убедить своего начальника Сэма Уолтона назвать магазин Walmart. С другой стороны, сотрудник Yahoo Бред Гарлингхаус опубликовал тщательно продуманный, тактически выверенный «Манифест арахисового масла», чтобы убедить глав Yahoo в необходимости изменить корпоративную стратегию.

Независимо от того, какую идею будете продвигать лично вы, четыре действия, которые мы разберем в последующих главах, всегда лежат в основе искусства убеждения.

Вот эти действия.

Шаг первый: анализ ситуации.

• Оформите и отточите свою идею.

• Проанализируйте систему социальных отношений в вашей организации, чтобы понять, как будет проходить процесс принятия решения.

• Оцените свой собственный стиль убеждения.

• Выберите подходящий уровень эмоциональности для презентации идеи.

2. Шаг второй: преодоление пяти барьеров, в числе которых:

• испорченные личные отношения;

• отсутствие доверия;

• недопонимание;

• различие в системах взглядов;

• конфликт интересов.

Постарайтесь превратить эти барьеры в трамплины.

3. Шаг третий: правильная подача информации.

• Обоснуйте свою идею, используя четкие аргументы и доказательства.

• Используйте технику и гаджеты, которые помогут идее стать осязаемой.

4. Шаг четвертый: достижение договоренности о четких действиях путем убеждения заинтересованных сторон:

• на личном уровне;

• в рамках организации.

Чтобы наладить процесс убеждения, вы должны научиться использовать каналы влияния и определить, к какому из них вы тяготеете. Кто вы — тихий мастер личных уговоров или жесткий командир?

Убеждение начинается с взгляда в зеркало. В следующей главе мы полюбуемся на ваше отражение.

ГЛАВА 2

Начните работу с себя.

Стили убеждения

Руководство не признает хороших идей, если они не будут представлены хорошим продавцом.

Сразу после нелегкой победы на президентских выборах 1860 г. Авраам Линкольн[13] столкнулся с одной из самых важных задач в своей карьере: уговорить Уильяма Генри Сьюарда, бывшего губернатора штата Нью-Йорк, войти в состав своего кабинета. Сьюард изначально казался более вероятным кандидатом в президенты от республиканцев. Но он серьезно недооценил Линкольна и в результате потерпел громкое политическое поражение.

Линкольн осознавал необходимость объединить разрозненных республиканцев, уговорив бывшего соперника занять должность в администрации.

Линкольн был дальновидным политиком, известным своей спокойной, простой манерой общения и способностью говорить доходчиво и незамысловато. Историки считают, что убедительнее всего он беседовал «с глазу на глаз».

Не будь он мастером убеждать, Линкольн наверняка бы опирался на свой проверенный прямолинейный стиль общения, чтобы повлиять на Сьюарда. Но Линкольн понимал, что момент был для этого неподходящий. Сьюард и его союзники беспокоились о своем положении и о том, что о них подумают: их достоинство было ущемлено, их принадлежность к партии и патриотический долг в сложившейся ситуации ушли на второй план. Линкольн использовал все свои дипломатические способности и политическую интуицию, стараясь обращаться с бывшим конкурентом соответственно ситуации.