Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Линкольн был дальновидным политиком, известным своей спокойной, простой манерой общения и способностью говорить доходчиво и незамысловато. Историки считают, что убедительнее всего он беседовал «с глазу на глаз».

Не будь он мастером убеждать, Линкольн наверняка бы опирался на свой проверенный прямолинейный стиль общения, чтобы повлиять на Сьюарда. Но Линкольн понимал, что момент был для этого неподходящий. Сьюард и его союзники беспокоились о своем положении и о том, что о них подумают: их достоинство было ущемлено, их принадлежность к партии и патриотический долг в сложившейся ситуации ушли на второй план. Линкольн использовал все свои дипломатические способности и политическую интуицию, стараясь обращаться с бывшим конкурентом соответственно ситуации.

Первым шагом Линкольна стало повышение статуса Сьюарда. Президент собрался предложить однопартийцу самый важный пост в кабинете — пост государственного секретаря. Далее Линкольн проявил заботу о репутации Сьюарда, решив передать тому свое предложение через вице-президента Ганнибала Хэмлина вместо того, чтобы устроить публичное выступление или рассказать о потенциальном назначении прессе. Третье, и это было важнее всего, два письма, которые президент передал Хэмлину для Сьюарда, были написаны так, чтобы не ранить самолюбие последнего.

Первое письмо содержало официальное предложение стать государственным секретарем США. Второе письмо с пометкой «Лично в руки и конфиденциально» было написано на случай, если Сьюард сразу откажется от должности. Поговаривали — и Линкольну были известны эти слухи, — что Сьюард может решить, будто инициатива президента мотивирована не заинтересованностью в его работе, а желанием умиротворить его союзников. Линкольн опасался, что его предложение способно глубоко оскорбить Сьюарда.

Дорис Кернс Гудвин, автор «Команды соперников» (Team of Rivals) — авторитетного труда по эпохе правления Линкольна, рассказывает, что события развивались именно так, как ожидал Линкольн. Сьюард холодно ответил Хэмлину, что не заинтересован в предложениях о работе. После этого Хэмлин передал ему два письма и наблюдал, как Сьюард открывал их. Сьюард волновался, распечатывая первое письмо — то, в котором излагалось официальное предложение. Потом он открыл второе письмо — а там было сказано: «В газеты попали слухи о том, что предложение Вам должности может быть расценено в названном выше департаменте как комплимент, но с надеждой, что Вы откажетесь. Я заверяю, что эти слухи беспочвенны. Напротив, моей целью со дня инаугурации в Чикаго было назначить именно Вас, с Вашего позволения, на эту должность. Я предлагаю Вам эту работу в надежде, что Вы займетесь ею, и с верой в то, что Ваше положение в глазах общественности, Ваша честность, навыки, образование и огромный опыт идеально соответствуют предложенной должности».

Хэмлин, рассказывая об этой встрече, отметил, что после прочтения второго письма лицо Сьюарда стало «бледным от волнения», он тут же схватил Хэмлина за руку. «Это замечательно, господин Хэмлин!» — воcкликнул он, удивляясь способности Линкольна так точно просчитать ситуацию. После консультаций со своими политическими советниками Сьюард принял предложение и помогал Линкольну соблюдать политический баланс в кабинете министров. В итоге Сьюард стал самым надежным и эффективным политическим союзником Авраама Линкольна в период Гражданской войны. Эти двое настолько сработались, что оба стали мишенью заговорщиков из группы Джона Уилкса Бута 14 апреля 1865 г. Сьюард выжил.[14]

Линкольну удалось продать свою идею Сьюарду, потому что он смог выйти за рамки собственного мнения и оценить ситуацию с точки зрения других людей. Он понял, что чувствовал Сьюард, и это позволило президенту наладить общение по коммуникационным каналам своего бывшего конкурента. За свою карьеру Линкольн не раз использовал свой великий талант завоевывать расположение людей, с которыми общался.

Генри Форд однажды сказал: «Если и есть секрет успеха, то он заключается в возможности узнать мнение другого человека и оценивать происходящее и с его, и с собственной точек зрения». Психологи разработали способ измерять эту способность (которую они назвали «когнитивной децентрацией») и проанализировали, насколько она была развита у знаменитых исторических деятелей — политиков и военачальников.

Например, изучая достижения девятнадцати политических лидеров, чьи имена связаны с пятью революционными эпохами — от Гражданской войны в Англии XVII в. до Советской и Кубинской революций XX столетия, ученые обнаружили, что людям, умеющим оценивать ситуацию с разных точек зрения (это показывают их письма, речи и письменные труды), удавалось укрепить и стабилизировать обстановку в послереволюционный период лучше, чем тем, кто не обладал такой способностью. Ленин не ограничивался собственной точкой зрения и смог установить крепкую коммунистическую власть в России. Его коллега Троцкий был не в состоянии абстрагироваться от собственного видения и в итоге по приказу Сталина был убит в Мексике, где жил в изгнании. Фидель Кастро умел оценивать ситуацию с разных точек зрения, и он был у власти почти пятьдесят лет. Его товарищ по оружию Че Гевара, возглавлявший другое революционное движение Латинской Америки, не умел — и был казнен в Боливии в 1967 году.

Роберт Ли, легендарный генерал войск Конфедерации во времена Гражданской войны в США, видел ситуацию с разных ракурсов. Надо отметить, что этой способностью обладали всего два генерала той войны — Роберт Ли и Улисс Грант, воевавший за Север и в итоге одержавший победу. И Ли, и Грант умели видеть поле боя с точки зрения противника, что позволило им предвидеть ходы и выбирать стратегии. Это умение включает в себя как эмпатию («Генерал Ли чувствует обиду после своего недавнего поражения, предполагаю, что это повлияет на его сегодняшнее решение») так и степень когнитивного понимания («Будь я генералом Ли, решил бы, что взятие этой высоты позволит выиграть сражение»).

Короче говоря, надо пытаться почувствовать то, что чувствуют другие, и увидеть то, что видят они.

Помните, что, убеждая кого-то, вы стараетесь привлечь его на свою сторону, а не унизить. И военные действия, и межличностное влияние предполагают необходимость предвидеть, как другие люди отреагируют на все ваши действия и слова. Способность рассмотреть ситуацию чужими глазами чрезвычайно важна.

На работе этот талант позволяет не терять «лицо» в сложных ситуациях, сохраняя отношения там, где они могли бы быть испорчены. Например, Ребекке Хэлстед, первой женщине-генералу во время войны в Ираке, было сложно завоевать доверие начальства. После серии неуважительных высказываний в свой адрес она наконец решилась поговорить с командиром.