Настольная книга директора по маркетингу. Проверенные способы увеличения продаж - Константин Терёхин

Понимая важность, я бы даже сказал «краеугольность» понятия «сегмент», давайте возьмём его не в голову, а в кости, кожу, внутренние органы. Это должна быть не умозрительная концепция, а способ мышления!

Обычно, когда описывают сегмент (важно помнить, что сегмент – это клиенты, но им обычно сопоставляют то или иное продуктовое предложение), говорят о ценовом диапазоне, географической привязке и тех или иных особенностях продукта (мы с вами договорились этим словом объединить товар и услугу. Не забыли?) и т. д.

Для того, чтобы понять что такое целевой сегмент, давайте разберём следующий пример. Допустим мы руководим турагентством (то есть перепродавцом туров), находящимся в бизнес-центре. Неожиданно, напротив нашей двери открывается офис тур-оператора (то есть «фабрики» по производству туров). Обычно тур-операторы не работают с частными лицами, но этот работает.

Первый вопрос: мы конкуренты или нет? Его переезд представляет для нас угрозу? Не спешите с ответом. Для этого надо, как минимум знать его продуктовое предложение (направления и цены). Если тур-оператор предлагает поездки внутри России или дорогой элитный отдых (Мальдивы, Сейшелы, сафари в Африке или дайвинг на Северном полюсе), а мы Турцию, Хорватию, Египет, Болгарию (то есть средний ценовой диапазон), то конкуренции, а, следовательно, опасности нет. Почему? Потому что практически нет клиентов выбирающих между Болгарией и Мальдивами.

Если же наше предложение совпадает или аналогично продуктом тур-оператора, то мы конкуренты. Правда совсем недолго. Вместо «здрасте», они могут предложить клиентам цены, по которым мы закупаем путёвки. Помните, что такое сверхнаглость? Это бежать навстречу поезду и кричать: «Задавлю!»

Так вот, конкурировать в подобной ситуации это сверхнаглость и сверглупость. Что же делать? Глубоко осознать понятие «сегмент», и предоставляемые им возможности. Дело в том, что на рынке мы всегда боремся против конкурентов и за целевой сегмент. (В условиях российской действительности мы ещё боремся против государства и чиновников. Но, это уже выходит за рамки маркетинга.)

Итак, какие же варианты у нас есть в принципе? Мы можем переехать в другой бизнес-центр, где нет конкурентов. Таким образом, мы поменяем географический аспект нашего сегмента: клиенты те же, только находятся в другом районе.

Ещё один способ мы косвенно рассмотрели. Мы можем остаться на том же месте, но «уйти» в другой ценовой диапазон. Если враг (ах, простите, вырвалось – конкурент) предлагает средний ценовой интервал, то мы можем сместиться в дешёвый или, наоборот, в дорогой.

Но, допустим, мы являемся экспертами именно в направлениях Турция, Хорватия, Египет, Болгария. И другие направления выбирать не хотим. Что делать? Есть ещё способы. Мы можем изменить некоторые свойства предлагаемых продуктов. Так если конкурент продаёт пляжный отдых, мы можем предлагать экскурсионные туры – так называемый, интеллектуальный туризм. Хотите вопрос на засыпку? На территории какого современного государства расположена Троя? А самый крупный из сохранившихся античных городов? Правильно, в Турции.

Если и этот вариант нас не устраивает, мы можем продавать детские языковые лагеря в эти же страны.

Все эти варианты я подробно привёл здесь с единственной целью: уточнить понятие сегмента, сделать его более рельефным, чётким. Ведь, «кто не мыслит сегментами, тот не мыслит совсем».

На рынке есть место только для лидера

«На рынке есть место только для лидера». Другими словами, если вы не лидер, то зачем вы нужны рынку? Задумайтесь над этим несколько парадоксальным, на первый взгляд, высказыванием. На самом деле, практически любой клиент руководствуется соображением: «Зачем мне покупать у других, если есть лидер?»

К счастью, понятие о лидерстве у каждого покупателя свое. Лидировать можно по самым разным параметрам: по объему продаж в натуральных величинах, по цене (самой маленькой или самой высокой), по скорости поставок, по уровню сервиса, по индивидуальному обслуживанию, по ассортименту, по надежности…

Пенсионер или бюджетный работник из глухой провинции не станет покупать у вас пакет молока за 60 рублей, если есть лидер – тот, кто продает его по 50.

Озабоченный своим имиджем бизнесмен не станет покупать у вас даже очень хорошие и качественные часы, если вы не можете предложить ему модель от «Картье», – он обратится к лидеру, представляющему на рынке самые дорогие и престижные марки.

Начальник отдела снабжения, для которого важнее всего стабильность производства, не будет покупать сырье, ориентируясь только на цену, – он предпочтет обратиться к лидеру по надежности поставок, который гарантирует ему бесперебойную работу.

Одним словом, никто не покупает «продукт вообще»: каждый клиент определяет одну или несколько наиболее важных для себя характеристик продукта и выбирает поставщика, лидирующего именно по этим параметрам.

Если я как потребитель (еще раз оговорюсь, частное или должностное лицо), уже решил (!), что самое дешевое или самое дорогое, самое качественное или самое натуральное, самое большое или самое компактное – это продукт марки «А», то зачем я буду обращать внимание на марку «Б»? Я уже принял решение! Так зачем мне нужны новые муки выбора? Я что, не знаю чем заняться?

Вы еще не забыли про пагубность «идеологии преследователя» или «я тоже» («me too»)? На первый взгляд это логичный пусть к успеху. Но поставьте себя на место клиента: зачем ему «копия»? Он выберет «подлинник», «первый вариант», причем выберет его по своим собственным критериям.

Кто определяет лидера рынка?

Из предыдущих рассуждений логично вытекает вопрос: а кто определяет лидера рынка? Конечно, клиенты! У вас могут быть отличные цифры ваших объемов производства, продажи. Они могут быть подтверждены какими-то статистическими организациями. Все это замечательно.

Но, пожалуйста, начинайте выстраивание маркетинговой стратегии, вообще, и коммуникаций с клиентами, в частности, с той позиции, на которую вас помещает целевой клиент.

Даже если вы точно знаете, что ваша компания номер один. Но по опросу целевого сегмента вы находитесь, например, на четвертой позиции (так бывает крайне редко, но все же бывает), то любой (!) рекламный бюджет, направленный на продвижение идеи, что это наша марка номер один на рынке, вы легко и непринужденно умножите на ноль.

Потому что потребители-то знают, что вы номер четыре. По их мнению, вы не первый. Кому они поверят себе или вам? Конечно, себе любимому. И что здесь правда —абсолютно не важно.

Однако, из моих слов не стоит делать вывод, что ваша компания будет всю жизнь на четвертом месте. Отнюдь. Но это означает, что, опираясь на ваши ресурсы, (по определению самые большие на рынке, если вы номер один), постепенно, не в лоб, шаг за шагом, вы будете менять восприятие клиентов.

А вот когда они вас поставят на первое место, тогда вы скажете: «Конечно, мы, лидеры. Раз клиенты, считая так, голосуют деньгами». Но, пожалуйста, не переубеждайте клиентов в лоб, не говорите, что они глупцы, что они ошибаются. Но об этом я уже довольно подробно писал в разделе, посвященном способам добиться согласие клиента.

В идеале вы опрашиваете целевую аудиторию, целевой сегмент. И принимаете в качестве стартовой ту позицию, на которую они вас определили.

Что самое дорогое в компании?

Вопрос, вынесенный в заголовок, я часто задаю на своих семинарах, причем уточняю, что «дорогое» имеется в виду буквально в деньгах. Практически всегда я слышу в ответ «репутация», (знать бы, как сосчитать ее цену), «товар на складе», «оборудование на производстве», «персонал» (интересно, уборщица дорого обходится?)

А вы, уважаемый читатель, как ответите на этот вопрос? Ну, хорошо, хорошо, задам наводящий – кто в вашей компании платит зарплату Генеральному, Коммерческому, Финансовому директорам, Главбуху? А дивиденды акционерам? Да-да, слышу-слышу, правильно – отдел продаж, сэйлз-менеджеры, менеджеры в торговом зале или по обслуживанию клиентов, продавцы за прилавком или как вы там их еще называете. Именно (и только) через продавцов приходят деньги в компанию. Это единственные для них «ворота».

Из этого отнюдь не следует что продавцы люди первого сорта, а все остальные, включая топ-менеджмент, второго. Нет! Понятно, что если системный администратор не будет поддерживать работоспособность компьютеров, то ни один, пусть даже самый гениальный сэйлз-менеджер, не сможет выставить счет. От завскладом зависит, будет ли на складе пересортица. А это, в свою очередь, очень сильно влияет на отношения с клиентами.

Кто-то должен купить бумагу для печати документов, кто-то организовать доставку, кто-то закупку, кто-то прикрыть от фискальных органов. Но все это нужно лишь для одной цели: чтобы сэйлз-менеджер продавал как можно больше. Ваша продукция это замороженные деньги вплоть до момента получения оплаты (а не отгрузки) за нее от клиентов. Реклама, бухгалтерия, маркетинг, производство, склад, транспорт, IT, топ-менеджмент и многое другое – все это нужно с одной единственной целью – создать наиболее благоприятные условия для работы продавцам. Понятно, что один в поле не воин (лично я не считаю метафорой или преувеличением, когда говорят, что продавцы «на острие атаки», «на передовой» и т. д. Сам начинал с продавца – очень хорошо помню, как это было) поэтому, чем комфортнее им работать, тем больше денег они принесут с рынка (от клиентов) в вашу фирму.