Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков

Если вы, как руководитель проекта, хотите мониторить ситуацию, контролировать исполнение проекта, управлять процессом, то вам нужно предпринимать управляющие действия: сравнение плана с фактом, решение о замене или найме дополнительных специалистов, согласование с заказчиком изменений, которые не были изначально учтены. Но если у вас между планом и фактом стоит работа – без конца и начала – то вы ничем управлять не будете. Соответственно, для того чтобы экономить ресурсы, вовремя сдать проект, нам нужен максимально детальный план.

Но детальный план не рождается с самого старта проекта: сначала вы делаете укрупненный план, а потом дробите всю работу на более мелкие пункты.

Например, подготовка эскиза проекта – это результат, вы можете посмотреть и понять, готов эскиз или нет, обсудить с участниками проекта и увидеть, что концептуально все мыслят одинаково. Дальше вы начинаете дробить на отдельные подпроекты. Например, для реализации проекта нужно выполнить следующие 4–5 разделов, и у вас появятся отдельные части с определенным результатом. Далее промежуточные результаты выделяются по каждому подпроекту. То есть вы снова собираете людей и обсуждаете планы. В этом и заключается роль руководителя проекта – он постоянно контактирует со всеми, его функция – быть между исполнителем и заказчиком и понимать, какие в данный момент могут возникнуть сложности.

Если вы руководитель проекта, то вы отвечаете за то, чтобы вести иерархический состав работ, проводить промежуточные встречи, каждодневные обсуждения, срезы, вы всегда остаетесь в гуще событий и каждый день видите движение, понимаете, что было запланировано вчера и что сделано сегодня. Если что-то идет не так, вы пытаетесь найти причину. На проекте не хватало людей, и вы переоценили силы команды? Вы неверно оценили квалификацию сотрудников, которые у вас работают? Это и есть ежедневный мониторинг проекта. Именно таким образом руководитель проекта контролирует ход проекта, постоянно сверяя его с ежедневными задачами и с реализацией тех промежуточных этапов, которые были сформированы.

Чем детальнее план работ, тем короче временной промежуток времени для выявления отклонений. Соответственно, более раннее «оповещение» вас о возможных инцидентах. Помним, что временной ресурс является невозвратным.

Вероятность дефолта

Как определить, что у вас на проекте начинается период дефолта и возникают ситуации, которые могут обернуться негативными последствиями?

Хороший руководитель славится интуицией. По мелким признакам уже понимает, что процесс начинает выходить из-под контроля. Очень важно умение предвидеть ситуации не тогда, когда наступил коллапс, а в момент, когда только началось штормовое брожение. Руководитель, как капитан судна, который ведет корабль по водной глади, ощущает ветер перемен, чувствует мельчайшие признаки того, что может развернуться буря, изменилось направление ветра, на небе появились кучевые облака, среди команды начинаются волнения. На проекте важно заметить изменения, которые могут вылиться в большие проблемы, и постараться их нейтрализовать, поняв корневую причину, из-за чего возникла ситуация, чтобы не допустить ее повторения.

Например, у вас есть промежуточный итог – фундамент. Но он должен быть хорошего качества, чтобы сгодиться к использованию. Принимая тот или иной промежуточный результат, вы должны проверить и его качественные характеристики. Например, у фундамента это крепость, проверить которую можно с помощью определенных испытаний. Хорошо к проверке привлечь третью сторону, если, конечно, она уполномочена и сертифицирована. Тогда никто вас не сможет уличить в том, что вы неверно сняли параметры, неправильно выполнили испытания.

Вернемся к теме волнений. Вы должны не просто уличить эти волнения, вы должны понять их причину. А она напрямую зависит от практических результатов и предметной области, которой вы занимаетесь. В каждой предметной области волнения могут быть разные, но их можно объединить в несколько групп.

1. Недовольство заказчика из-за каких-либо недоразумений или промежуточных результатов. При этом недовольство явно не высказывается, но задача руководителя проекта почувствовать назревающие претензии «между строк». Заказчик просил что-то изменить, а это не изменили. Ему не нравятся промежуточные результаты. Все это – явные признаки.

2. Недовольство сотрудников. В рабочей команде вы видите, что люди недовольны, работа сделана не так, как планировалась, или пришлось выполнять лишнюю работу.

3. Недовольство экономического характера. Возникает и со стороны заказчика, и со стороны исполнителя. Одни считают, что дело не движется, другие считают, что пора оплату совершать.

Возникают волнения, связанные с недовольством заказчика, волнения внутри коллектива, а также волнения, связанные с тратой бюджета. Если вы не будете решать возникающие вопросы в самом начале, то это перерастет в бурю. А непредсказуемый шторм может потопить в мгновение ока ваш корабль.

Документация руководителя проекта

Поговорим о формализации процесса работы с проектом. Слово «формализация» навевает нам что-то скучное, неинтересное, однако это один из важнейших разделов работы с проектом, без которого он никогда не будет сдан вовремя. Формализация процесса, согласование, организация работ, подписание бумаг – это тот процесс, который все время откладывается в долгий ящик, к нему пытаются подойти формально. Но если руководитель проекта не будет этим заниматься, то он никогда не сможет довести проект до результата в заданные сроки и с заданным бюджетом. Формализация процесса позволяет людям договориться и соблюсти договоренности. Задача руководителя проекта – не просто обеспечить людей работой, а отследить исполнение задач.

При выполнении проекта существует множество катаклизмов, сложностей при работе с командой и с заказчиком. Нужно отбросить мысль, что заказчик планирует с удовольствием каждый день вам помогать. Нет, заказчик, как правило, говорит следующее: я же вам деньги выделил – идите и работайте. А когда начинается процесс сдачи проекта, заказчик видит свои и чужие недочеты, старается решить их за счет проекта.

Например, вы в рамках договора тянете линию электропередач по существующим столбам, но в процессе работы выяснилось, что где-то нужно заменить старый столб, где-то необходим дополнительный столб. Заказчик согласен – нужен дополнительный столб, но на него бюджет не выделялся. Тем не менее, он просит вас выполнить данную работу. Если у вас в проекте не было прописано, что вы не будете ставить столбы, то вам придется потратить деньги. Но если вы его поставите и не зафиксируете в акте, то никогда не докажете, что вы этот столб поставили.