Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков

Риски проекта

Это очень значимый, существенный раздел работы по проекту. Он частично переплетается с темой «Границы проекта». Мы затронем перечень рисков, на которые нужно обращать внимание.

Успешный руководитель проекта должен предусмотреть возможные риски, проблемы, которые могут возникнуть при реализации. Их можно разбить на несколько групп. Рассмотрим их.

Важный риск – риск бизнеса, который вложил средства. Бывает такое, что владельцы бизнеса не осознают бесперспективность реализации проекта. Такие ситуации вполне возможны.

Пример из практики межгосударственных отношений, когда французы должны были построить корабли для России, потом возникли санкции, и весь проект закончился судебными тяжбами. Мало кто мог предположить возможность развития таких событий. Так может произойти на каждом проекте. Грамотный руководитель прописывает в самом начале риски бизнеса.

Далее – риски функциональные. Например, было решено выпустить орудие, которое будет стрелять на расстояние 25 км. В результате испытаний выяснилось, что все опытные образцы могут стрелять только на 24 км. Эти риски не учли производственники. Это риски функциональные.

Есть риски технологические, когда предусмотрена какая-то технология для реализации проекта, но она по разным причинам не может быть реализована.

Риски могут быть связаны с некачественным управлением проектом. Одна из часто встречающихся проблем на проекте – отношение заказчика к реализации проекта. Управляющая компания вкладывает деньги, а на местах заинтересованности у людей нет. В итоге сложно достучаться до заказчика, чтобы решить возникающие вопросы. Задача руководителя проекта – подготовить некий перечень рисков, вероятность наступления которых на проекте очень высока.

Возникает вопрос: «Как оценить эти риски?»

Оценка рисков осуществляется на предпроектной стадии, на первых совещаниях, на согласованиях договора. У вас должен быть составлен список лиц, экспертная оценка рисков и степень влияния на результат. Например, если в управляющей компании неустойчивые позиции руководителя, с которым вы заключаете договор, выбирают нового руководителя, у которого негативное отношение к реализации этого проекта, какова вероятность, что вы закончите этот проект? Очень низкая.

Необходимо проинспектировать все риски, проставить их оценку и степень влияния и, исходя из этого, отразить все в денежной составляющей и в договорной оценке. Требуется прикладывать максимум усилий, осуществлять ежедневный мониторинг, чтобы возникновение отрицательных негативных откликов было вам известно заранее и вы могли действовать по намеченному плану.

Раннее определение рисков

Одна из задач грамотного руководителя проектов – мониторинг наступления возможного события.

Как работает руководитель проекта? Он работает по договору. В договоре есть календарный план, перечень работ и даты, когда работы будут выполнены.

Риски могут относиться к разным видам одной и той же работы. Например, заливка фундамента дома должна произойти к 15 октября, а работу начали 1 октября. Причины рисков разные.

Первый риск – технический (стали рыть котлован под фундамент, опалубку делать, но не провели геологические испытания, и попался крепкий известняк, который прокопать сложно). Получается, что вам нужны дополнительные технические средства, а значит, дополнительные время и деньги. Другой риск: вы договорились с транспортом на доставку цемента, вам позвонили, сказали, что машин нет. Риски бизнеса: вам поручили работу, пришли экологи и сказали, что это экологическая зона и копать нельзя. Это примеры рисков.

Руководитель должен увидеть риск не тогда, когда он наступил, а «в зародыше». Как говорится, болезнь лучше предупредить, чем лечить.

Важный момент: помимо того, что вы увидели проблему, очень важно идентифицировать ее, потому что ситуации с разными видами рисков могут решаться по-разному.

Ценность руководителя в том, что у него должно быть развито умение посмотреть на ситуацию с разных позиций, почувствовать все подводные течения. Только тогда получится решить проблему.

Часто бывает, что с решением проблемы сложно справиться. Может не хватать компетенции в техническом или организационном плане. В этом случае вопрос должен быть передан на уровень выше, например, руководителю организации, в которой вас назначили руководителем проекта. Самое главное – понять, к какому типу рисков ситуация относится. Только после этого ее решать.

Алгоритм действий следующий: ежедневно руководитель проекта должен мониторить работы, которые проводятся на проекте, соотносить срок и результат к этому сроку. Если он видит, что к сроку результат получить не может, у него должно включаться аналитическое мышление, при общении с исполнителями на площадке он должен понимать, с какими причинами это связано, и предпринять действия.

Количество проектов

Нынешняя ситуация на ранке характеризуется глобальным отсутствием квалифицированных руководителей проекта.

Руководящие кадры очень востребованы, у них достойная заработная плата, но для того, чтобы стать руководителем такого уровня, надо потрудиться. Один из показателей успешности – это количество проектов, которые руководитель проекта способен вести. Их не может быть очень много. Количество проектов определяется объемом и масштабностью тех задач, которые решаются.

Если мы говорим про строительство моста через Керченский пролив, проектов вообще не может быть много. При реализации таких масштабных проектов существует большая внутренняя иерархия.

Если организация занимается строительством частных домов, то вы, как руководитель проекта, можете иметь с десяток проектов. Ограничения связаны с объемом времени для этих объектов.

Другим существенным ограничением являются сами способности руководителя. Чем он более квалифицированный, чем успешней и компетентней в вопросах управления, тем большее количество проектов он может вести.

Если нужно просверлить дырки в бетонной стене, я могу долбить молотком со сверлом, ручной дрелью, коловоротом, а могу перфоратором – эффективность будет разной, перфоратором я дырок смогу сделать больше.

Так и у руководителей проектов: если есть набор инструментов, с помощью которых удобно вести работу, документацию, то это позволит повысить личную эффективность и выполнять больший объем работ с лучшим качеством.

Показателем собственной успешности в этом направлении в ведении большего количества объектов является временной фактор. Если вы каждый день задерживаетесь на работе, и это становится систематическим, значит, у вас где-то затор, в таких условиях брать на себя новые проекты смерти подобно, вы надорвете здоровье и не выполните обязательства.