«Менеджмент-продажи» для продвинутых продавцов – Книга 1 - Владимир Токарев

Сам я придерживаюсь мнения, что любой продавец – это менеджер, поскольку ему приходится и планировать, и организовывать работу, и мотивировать покупателя на при приобретение продукта фирмы и т. д. А как еще можно назвать человека, выполняющего все управленческие функции в процессе своей работы, другое дело, что ему приходится «управлять» не подчиненными, а покупателями.

Вот последний совет в рамках истории появления техники «Менеджмент-продажи».

Когда я провожу тренинги по личным продажам, я рекомендую участникам тренинга активно использовать профессиональные социальные сети для тренировки приобретенных на тренингах новых навыков продаж в безопасной ситуации. В процессе обсуждения участник дискуссии «продает» свою точку зрения, вынужден преодолевать возражения своих оппонентов, и даже управлять конфликтами с трудными «покупателями» – оппонентами – то есть выполнять многие задачи повседневной работы продавцов, правда в отношении такого необычного продукта, как «собственное мнение на тему»13.

Вот, в процессе активного участия в дискуссиях на тему важности знаний теории и практики управления для любого продавца, у меня и сформировалась окончательно идея использовать менеджмент как центральный стержень новой техники продаж.

Кстати, первая книга по технике СПИН начинается с описания увлекательной истории появления этой техники, это своего рода полезный трюк (как говорят в шоу-бизнесе – «астральная байда»), позволяющий обеспечить лучшее запоминание и, соответственно, продвижение нового продукта..

Как видите, я в некоторой степени также использую этот прием при описании реальной истории появления техники «Менеджмент-продажи»: жизнь всегда много интереснее любой выдумки. Итак, вот еще одна история.

До 2008 года наша компания не занималась проведением тренингов по личным продажам (также, кстати, как обучение продажам не было бизнесом разработчиков техники СПИН), для нас это новый продукт.

История же появления техники «Менеджмент-продажи» тоже достаточно интересна, чтобы познакомить с ней читателя, предлагая в процессе этого описания ряд полезных практических приемов для личных продаж.

В последние годы я активно сотрудничал с целым рядом издательских домов, либо соглашаюсь на републикацию уже существующей в онлайн издании статьи в журнале, либо, если тема интересна, сажусь за новое исследование. Так, получив некоторое время назад очередной заказ, я подготовил новую статью для журнала по управлению. Однако выпускающий редактор мне сообщила: «К сожалению, ваша статья14 не подходит под профиль журнала по менеджменту, но мы ее передали в журнал… по продажам, и уже принято решение о ее публикации».

Так, совершенно случайно (менеджмент – сфера моих основных интересов в течение последних двадцати лет) я «оказался в новой для себя обстановке» – в области знаний по продажам. В последующем я продолжал писать управленческие статьи, но часть из них уже с прицелом для журналов «Личные продажи» и «Управление продажами». Так постепенно сформировалась новая концепция продаж, которой мы дали название «Менеджмент-продажи». В следующем параграфе представлена та самая первая статья, написанная для журнала по менеджменту, но опубликованная в журнале по продажам.

Менеджер по продажам поставщика уже управляет фирмой покупателя15

Исследовано сложное взаимодействие функций управления и деятельности подразделений компании. В качестве примера рассмотрены вопросы принятия решений в процессе купли-продажи продуктов, необходимых для деятельности компании. При переходе от малых продаж к большим было выявлено возрастающее участие специалиста отдела сбыта в управлении компанией покупателя. Обосновывается необходимость серьезной подготовки специалистов отдела сбыта в сфере текущего и стратегического управления.

Мы учились менеджменту по американским учебникам. Однако, накопив за годы рыночных реформ собственный опыт, пришло время для переосмысления теории. Для начала рассмотрим пример. В популярном учебнике американских авторов «Основы менеджмента»16 представлены функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), которые обеспечивают координацию движения организации к ее целям. Там же говорится о том, что следует выделять связующие процессы (принятие решений и коммуникации), поскольку они отличаются от других функций управления тем, что пронизывают все остальные функции управления.

При более внимательном анализе можно видеть, что взаимопроникающими являются все без исключения функции управления. Например, если в процессе коммуникации руководитель внимательно выслушивает своих подчиненных (искусству слушать, кстати, следует серьезно учиться), он таким образом одновременно обеспечивает удовлетворение потребности подчиненных в уважении. Это пример того, как мотивация «пронизывает» функцию коммуникации.

Приведем другой пример, связанный с повсеместным признанием необходимости тщательного планирования, организации, контроля работы функциональных подразделений: маркетинга, производства, финансов. Есть соответствующие разделы менеджмента – производственный менеджмент, управление маркетингом, управление инновациями, управление персоналом и т. д. Когда говорят о «принятии решений в сбыте», то понятно, что речь идет именно об управлении подразделением сбыта.

Однако в практике, например, в ряде современных техник продаж, мы встречаем словосочетание «продажа решения», дающее сигнал о том, что принятие решений в некой степени пронизано продажами. Между тем детальное изучение вопросов взаимодействия разных бизнес-процессов, включая чисто управленческие, пока остается за пределами внимания исследователей.

Цель настоящей статьи достаточно скромна. В данной работе на примере анализа процесса продаж сделаны первые шаги в изучении тесных взаимосвязей управленческой деятельности. Результаты такого исследования могут оказаться полезными не только с общетеоретической точки зрения, но и активно применены в практике оптимизации ряда бизнес-процессов компании, а также в повышении квалификации менеджеров любого уровня.

Участие продавца в управлении фирмой покупателя в мелких продажах

Вспоминаю разговоры менеджеров одной компьютерной фирмы, которая была нашим клиентом в начале рыночных реформ. Они обсуждали то, что менеджер по продажам персональных компьютеров (РС), подбирая соответствующую комплектацию РС для покупателя, не должен торопиться «всучить» покупателю компьютер. Нужно не просто «продать готовый товар с полки», а сначала разобраться в проблеме покупателя, в частности в том, для какой цели покупателю нужен компьютер: для простых офисных работ, для компьютерных игр или же для решения сложных графических задач. Понятно, что разные задачи покупателя требовали в то время разную «начинку» системного блока.

Продажа персонального компьютера – это, несомненно, мелкая продажа, но даже в ее процессе хороший продавец помогает клиенту, в частности, предпринимателю – покупателю компьютера сформулировать проблему, провести анализ возможных решений, а затем помогает сделать оптимальный выбор. Таким образом, уже здесь мы наблюдаем продажу не просто продукта, а решения проблем покупателя (рис.8).

Рис. 8. Пример участия продавца в управлении фирмой покупателя в мелких продажах.

По мнению ряда американских гуру менеджмента17менеджмент – это в первую очередь принятие решений. И если в принятии решения о покупке хороший менеджер по продажам принимает активное участие, то получается, что даже в мелких продажах менеджер поставщика таким образом участвует в управлении фирмой покупателя. Еще большее участие менеджера по продажам в управлении фирмой покупателя происходит в больших продажах.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Волшебные сказки. Издание второе. Тип. Мюллера, Санкт-Петербург, 1868 г. Переводчик: не указан.

2

(Ш. Перро «Ослиная шкура») – «осел… был не обыкновенный осел. Каждое утро он вместо навоза покрывал свою подстилку блестящими золотыми монетами».