Большая книга директора по персоналу - Елена Рудавина

Дискуссионный метод – суть этого метода в групповой или индивидуальной дискуссии руководителей с работником. Используется данный метод в основном для выявления характеристик, непосредственно связанных с личностными и деловыми качествами работников.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные методы являются эффективными только тогда, когда эксперт или оценщик не имеет личной заинтересованности в результатах аттестации и является достаточно компетентным в своей области специалистом. На практике мы часто встречали случаи, когда в состав аттестационной комиссии включались специалисты, не имеющие к оцениваемым никакого отношения и незнакомые с предметом, задачами оценки и спецификой работы данного специалиста. Фактически в такой комиссии работу сотрудников оценивали либо их непосредственные руководители, либо сотрудники одноименных отделов и служб, что сводило оценочные процедуры к формальному и никому не нужному мероприятию. По скучающим лицам членов аттестационной комиссии было понятно, что эта процедура им неинтересна, и соответствующий настрой формировался и у работников.

К более точным методам, имеющим значительный процент достоверности, относятся тестирование, метод балльной оценки и др.

Тестирование – метод, направленный на выявление определенных, заранее подготовленных задач или выявление способностей или возможностей человека.

Метод балльной оценки заключается в присвоении баллов каждому сотруднику за достижение определенных результатов в работе по заранее определенным критериям.

В современной практике имеется достаточно большой выбор различных тестов и методик проведения оценки персонала. Но мы используем в работе службы персонала лишь некоторые из них. Это связано с тем, что при проведении оценки мы, имея определенное задание по выходным данным, необходимым для анализа, подбираем только те методы и методики, которые необходимы для получения информации. Здесь мы приводим основной набор оценочных характеристик, которые обычно требуется оценить, чтобы дать заключение о характере присутствия тех или иных параметров. Такими параметрами являются:

1) способность работника к обучению (общие интеллектуальные способности);

2) ораторские данные или умение делать устные сообщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

3) умение делать письменные сообщения (насколько успешно сотрудник может составить эссе на заданную тему);

4) способность воспринимать социальное мнение (насколько легко человек воспринимает замечания, касающиеся его поведения);

5) способность к творческому подходу в работе (оценивается вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу нетрадиционным способом);

6) уровень самооценки (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, оценивается глубина восприятия мотивов собственного поведения);

7) социальная настроенность (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

8) особенности поведения (гибкость, напористость или способность к модификации поведения для достижения поставленной перед ним цели);

9) потребность в признании вышестоящим работником (степень эмоциональной зависимости от руководства);

10) потребность в признании среди равных по статусу работников (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

11) степень внутренней дисциплинированности (способность к самодисциплине и самоконтролю);

12) потребности в движении по карьерной лестнице (учитываются стремление к продвижению по иерархии и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

13) потребность в стабильности (готовность человека к резким изменениям социального статуса и служебного положения);

14) адекватность при достижении цели (соответствие жизненных целей реальным возможностям и обстановке);

15) стрессоустойчивость;

16) перспективная направленность работы (способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже);

17) круг интересов и их разнообразие (различные сферы деятельности и увлечения, такие как политика, музыка, искусство, спорт и др.);

18) эмоциональная устойчивость или лабильность (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень эмоциональных нагрузок);

19) готовность принимать обоснованные и взвешенные решения;

20) готовность к командной или групповой работе.

Ассессмент-центр, или Центр оценки

Проведению оценки персонала по методу Ассессмент-центров, или Центров оценки, предшествует определенная подготовительная работа, которая включает в себя несколько важных этапов.

На первом этапе эксперт должен установить основные задачи в следующей последовательности:

1) цели и задачи компании во внутренней и внешней среде;

2) цели и задачи структурного подразделения компании;

3) цели и задачи работника в соответствии с вышеперечисленными целями.

На втором этапе проводится экспертное определение тех навыков, знаний, умений и свойств личности, которые необходимы для выполнения поставленных целей.

Самым распространенным на сегодня и наиболее информативным способом оценки является интервью, или опрос, или собеседование с работником или кандидатом. Собеседование при правильном проведении и подготовке дает возможность при непосредственном контакте, с помощью грамотно сформулированных вопросов оценить человека с высокой степенью достоверности при условии, что интервьюер имеет соответствующий опыт и навыки. Как ни парадоксально, одним из способов определения важных направлений работы является опрос самих работников. Для первичного опроса, который предшествует подготовке оценочных процедур, важно точно определить задачи и функции, которые выполняет работник, а затем уже переходить к определению необходимых для каждой должности навыков и умений. Такой подход помогает выстроить всю цепочку опросов или интервью в логической последовательности. Опрос может проводиться различными способами, но обычно используют комплексное сочетание, включающее ответы на заранее поставленные и сформулированные основные вопросы и дополнительные вопросы для уточнения особенностей каждой конкретной должности. Очень важно для исключения дублирования работы интервьюера подготовить сбалансированный и максимально полный опросный лист. Такой лист позволяет вести последовательную беседу и фиксировать ответы сразу по ходу интервью, что исключает необходимость последующей расшифровки, отнимающей значительное время, и позволяет непосредственно после собеседования подвести итоги и составить аргументированный отчет, что, в свою очередь, значительно снижает риск потери информации. Необходимо также обратить внимание на структуру вопросов. В опросном листе не должны преобладать закрытые вопросы, так как это не позволит составить полной картины, но и увлекаться очень открытыми и развернутыми вопросами тоже не стоит, потому что ответы могут оказаться некорректными, что может вызвать определенные сложности при обработке результатов.