Взлом стратегии - Ричард Румельт
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
День третий
Третий день начался с неожиданного заявления CEO. Она сказала, что месяц вела тайные переговоры с правлением о продаже одного из региональных подразделений. Его было трудно координировать с другими, а продажа должна была принести деньги и стать политическим сигналом для других регионов.
Ключевой политикой, принятой группой «Кузницы стратегии», стал переход к обслуживанию высокоценных культур. К таковым относились рапс (канола), грибы для гурманов, шафран, ореховые деревья, яблони, сливы и элитные виноградники. Основная идея заключалась в том, что круговое орошение стандартных культур было в основном автоматизировано и конкуренция в этой сфере стала слишком жесткой. Но для выращивания ценных культур требовался более тонкий подход.
Участники «Кузницы» изложили конкретные действия для реализации новой политики. Они определили двух клиентов, которые могли бы стать соразработчиками новых технологий для садов и виноградников. Глава отдела разработок договорился о создании специальной группы, занимающейся новыми технологическими подходами к решению проблем этих сельскохозяйственных производителей. Временной горизонт этой деятельности определили в 18 месяцев.
В дополнение к новой руководящей политике и конкретным действиям я дал группе задание четко изложить свои ключевые предположения. Я объяснил:
При разработке этого нового направления, этой стратегии вы сделали несколько ключевых предположений. Это необходимо: именно так работают творчество и воображение. Например, вы считаете, что можете разработать питательные вещества, адаптированные к различным почвенным условиям, культурам, погодным условиям и т. д. Вы уже добились определенного прогресса в этой области, но ожидаете дальнейшего успеха при разработке. Важно записать эти предположения. Когда вы снова встретитесь в «Кузнице» через 5 или 11 месяцев, вам нужно проверить, были ли эти предположения правильными. Я называю этот процесс стратегической навигацией. Крайне важно иметь возможность пересмотреть свои действия, если предположения не оправдались.
Иногда в «Кузнице стратегии» необходимо работать над публичным образом выбранного направления. В данном случае это казалось небольшой проблемой. Если новые инициативы сработают, то изменят направление работы компании. Если нет, мало толку говорить о них всему миру.
Последним шагом в «Кузнице стратегии» было «принятие присяги». Я объяснил, что иногда у менеджеров возникают разногласия по поводу выбранного нового направления. Даже часто. Однако руководящая группа должна установить дисциплину, чтобы действовать как единое целое, по крайней мере до следующей «Кузницы стратегии». Я собрал восемь участников в кружок посреди комнаты. Я сказал, что эта «Кузница» договорилась об определенной политике и нескольких конкретных действиях. Чтобы достичь успеха, каждый участник будет поддерживать реализацию этих политик и решений. Каждый будет при необходимости просить помощи у других, а те станут ему содействовать. Группа осознает, что этот выбор не навсегда: все может измениться. Но в следующие 18 месяцев они будут поддерживать и выдерживать этот курс. Согласны?
Глава 20. Понятия и инструменты «Кузницы стратегии»
«Кузница стратегии» — методология, призванная помочь команде руководителей отказаться от отношения к стратегии как к постановке целей. Она нужна для выявления ключевых проблем организации, диагностики их структуры, определения ключа и выяснения, как с этим работать. В результате появляется ясность в отношении главных задач и план действий по работе с ними. Отдельное внимание уделяют публичному образу выбранных действий.
Предпосылки успеха «Кузницы»
Чтобы «Кузница» работала, руководители должны использовать подход к стратегии, основанный на проблемах. Если они не заинтересованы или не хотят вкладываться в него, результата не будет. Если группа знает, что отсутствующий руководитель потом отменит их идеи, она будет ограничена. Если лидер ведет себя так, как будто у него есть ответы на все важные вопросы, «Кузница» не сработает.
Команда должна понимать и соглашаться с тем, что «Кузница» — не финансовое и не бухгалтерское упражнение, а также не стандартное мероприятие по определению производственных показателей вроде бюджета. Она не занимается определением общих производственных показателей. Поэтому важно, чтобы «Кузница стратегии» проводилась отдельно от мероприятий по планированию бюджета. Периодические встречи нужно разнести с ежегодным циклом бюджетной деятельности. Например, они могут происходить раз в 11 месяцев, или раз в 31 месяц, или можно взять какое-то другое количество месяцев, не кратное 3, 4 и 12. Это нужно для подкрепления мысли: «Кузница» не упражнение по финансовому прогнозированию или составлению бюджета. Если об этом не помнить, она превратится в стандартное упражнение по определению производственных показателей.
«Кузница стратегии» лучше всего работает с небольшим числом высших руководителей. В слишком большой группе возникнет иерархия. Для ведения записей можно привлечь дополнительных участников.
«Кузницу стратегии» лучше всего проводить вне офиса. В большинстве случаев я укладывал ее в срок от двух до пяти дней — в зависимости от сложности ситуации. В простых случаях достаточно двух дней. Иногда ее делят на две сессии с интервалом в несколько недель.
Я организовывал «Кузницу стратегии» во многих компаниях, и я готовлюсь к собранию, заранее беседуя с каждым участником группы (и другими выбранными сотрудниками). Я держу эту информацию в тайне и использую ее, чтобы направлять и формировать дискуссию: это позволяет мне обнародовать те мнения, которые сами участники не решатся открыто высказать.
Вы можете проводить «Кузницу стратегии» с внутренним координатором, если возможно в достаточной мере изолироваться от политики и заинтересованности, связанных со спорами о реальной стратегии. Но мой опыт показывает, что люди откровеннее разговаривают с посторонним человеком, которому можно доверять. Еще один плюс: посторонний готов обнародовать то, что сотрудники компании не хотят или не могут сказать. Внешний координатор может относиться к лидеру компании как ко всем остальным участникам и обеспечивать ту дисциплину сосредоточенности и выбора, которую трудно создать внутреннему координатору. Зато последний может гораздо больше знать о технических деталях бизнеса.
Другая роль координатора в том, чтобы направлять группу через процесс выявления проблем, диагностики, выработки альтернатив и создания плана действий.
Третья ключевая роль становится важной во второй половине «Кузницы»: нужно поддерживать давление, чтобы сосредоточиться на критических, но решаемых проблемах и перейти к действиям.
Почему «Кузница» терпит неудачу?
«Кузница» не даст результата, если руководство не может отказаться от доминирования в обсуждении. Вред общему делу принесет и любой участник, у которого несогласие превращается в открытую враждебность и агрессию.
«Кузница» не может нормально работать, если участники не способны отключиться на необходимое время от других дел. Иногда руководители настолько заняты звонками, текстовыми сообщениями и уходом из комнаты по различным неотложным вопросам, что долго обсуждать дело невозможно. В таких случаях лучше отложить мероприятие или изменить список участников.
Участники «Кузницы» должны хорошо понимать основы функционирования организации. Если они всего лишь управляют финансовыми целями
