Взлом стратегии - Ричард Румельт

С другой стороны, «органическое» движение в США вызвало путаницу в отношении того, какие виды питательных веществ для сельскохозяйственных культур приемлемы. Взгляды на будущее варьировались от «больше того же самого» до «мы изобретаем что-то новое».

Затем мы начали изучать, что работало и не работало в прошлом. Первая часть этой темы обычно бодрит, позволяя участникам вспомнить достигнутые цели и солидные победы. Проект, которым в компании больше всего гордились, назывался «План Альфа». Он выявил основные расхождения в затратах при обслуживании и привлек междисциплинарные команды для решения этих проблем. В качестве факторов реализации плана указали талантливого руководителя проекта и мощную поддержку сверху.

У компании имелся несработавший проект, который продвигал бывший старший вице-президент: попытка создать центральную группу для работы с крупными клиентами. По мнению участников, это было сделано плохо, внесло путаницу в отношения с клиентами и навредило с трудом восстанавливаемым отношениям.

После перерыва на кофе я раздал список стратегических приоритетов. Я составил его на основе презентаций для совета директоров и всех ответов на вопрос 5 о приоритетах. В списке было 20 пунктов:

• качество;

• совершенство в обслуживании клиентов;

• совершенство цепочки поставок;

• расширение географии с низкими производственными затратами;

• повышенная эффективность и гибкость;

• развитие талантов;

• организационное развитие и развитие компетенций;

• предложения и возможности новых продуктов и технологических процессов;

• улучшение долгового рейтинга;

• культура творчества, эффективного принятия рисков и предпринимательства;

• усиление процессов НИОКР;

• улучшение согласованности между районами и регионами;

• технология производства: снизить вариативность, которая душит систему;

• сосредоточение на разнообразии питательных веществ и проверенном химическом составе;

• улучшение умений, качества продаж и маркетинга;

• выход на новые рынки, создание новых продуктов;

• работа с имиджем торговой марки;

• активное партнерство с ключевыми клиентами для развития новых возможностей;

• усиление исследований и корпоративной разведки;

• установление или усиление присутствия в Мексике, Чили, Бразилии и Аргентине.

Когда группа закончила изучение списка, воцарилась многозначительная тишина. Я спросил:

— Означает ли этот список, что мы закончили? Мы можем просто отправить его на принтер?

— Список слишком длинный, — заметил один из участников.

— Приоритеты чересчур расплывчаты, — указал другой.

— Да, — согласился я. — В названии списка я намеренно неправильно использую термин «приоритет». Он означает превосходство в ранге или праве. На перекрестке со знаком «стоп» приоритет имеют автомобили, движущиеся по главной улице. В аэропорту диспетчеры сообщают пилотам, какой из самолетов имеет приоритет при движении. Когда мы устанавливаем слишком много приоритетов, это понятие теряет смысл. Когда руководители не устанавливают четких приоритетов, они оставляют возможность решать этот вопрос на местах другим людям. Этот список также в основном касается того, чего FarmKor хотела бы достичь, — целей. Сегодня после обеда мы вернемся к этому и поработаем над тем, что усложняет ситуацию. Иными словами, каковы ключевые трудности, проблемы или препятствия, которые мешают вам идти вперед и решать задачи?

На этом этапе полезно убедиться, что группа понимает ценность стратегии как ответа на проблемы-вызовы и важность того, что начинать надо с проблем, а не с целей. Достаточно короткого разговора или чтения.

Вторая половина дня была посвящена выявлению проблем FarmKor. По мере их появления я писал краткое описание каждой на карточке размером примерно 13 × 20 см и прикреплял ее к доске. По ходу разговора одни были убраны, а другие разделены на две или больше проблем. Когда участники обсуждали каждую из них, я выяснял детали и всегда спрашивал: «Что делает ее важной?» и «Что делает ее трудной?». Однако я отказывался обсуждать, как эти проблемы могут или должны решаться.

К концу дня остался десяток карточек. Обсуждение участников «Кузницы стратегии» пришло к следующим десяти проблемам.

Уменьшение преимущества. Много лет назад наши умения контролировать и регулировать агросистему были уникальными. Сегодня новые цифровые технологии и беспроводные системы значительно упростили разработку хороших систем для отслеживания погоды, состояния почвы, роста растений и солнечного света, а также определения правильного количества воды и питательных веществ. Наши преимущества в умном управлении испаряются. Все рекламируют свои системы, но реальный доход и работа все больше связаны с механическими устройствами, их установкой и обслуживанием клиентов. Мы даже видели, как конкуренты приходили и подключали свою систему управления к нашей физической системе.

НИОКР крупных игроков. Существуют крупные операторы агросистем, сосредоточенные на выращиваемых в сверхбольших объемах основных культурах, которые кормят мир: рисе, пшенице и кукурузе. Это компании уровня Deere и BASF[187]. За последние пять лет они осознали преимущества высокотехнологичного сельского хозяйства. У них есть масштабы и возможности для развития по всем направлениям — от роботизированного сбора яблок до автоматизированного производства кормов для крупного рогатого скота. Мы просто не можем соответствовать их бюджетам на НИОКР.

Основатели. Основатели компании по-прежнему имеют сильное влияние в совете директоров. По мере старения их интересы все больше склоняются к стабильной и предсказуемой выплате дивидендов. Однако вместе с ростом компании наша прибыль стала более, а не менее волатильной.

Падение дохода на единицу площади. По мере роста мы постепенно проседали. Доходы выросли, а рентабельность снизилась. За последнее десятилетие доход в пересчете на единицу площади упал на 34%. Произошло постепенное сокращение относительных затрат на обслуживание клиентов, установку и НИОКР. Приход в более крупные корпоративные фермы уменьшил концентрацию нашего таланта для любой конкретной ситуации.

Слишком много частей. Наше оборудование слишком разнообразно. Существует 57 различных клапанов, 142 разных типа разъемов и т. д. По мере нашего роста должна быть какая-то экономия за счет масштаба, но кажется, что повышенная сложность перевешивает.

Точное земледелие. Много лет масштабное сельское хозяйство шло в направлении все более крупных и специализированных машин. Вместо того чтобы тянуть культиватор трактором, компании разрабатывали специализированные гигантские почвообрабатывающие машины. А наши методы создавались для мелкомасштабного сельского хозяйства и переносились на работу с более крупными фермами. Значительная часть нашей работы — программирование поворотных дождевальных машин[188]. Однако в последнее время, примерно с 2003 г., наблюдается тенденция к тому, что называется точным земледелием. Она противоположна тенденции больших машин. Точное земледелие направлено на использование робототехники и искусственного интеллекта для создания парка легких машин и дронов, которые могут уделять больше внимания отдельным растениям.

Региональные баронства. Мы выросли благодаря усилиям горстки предприимчивых людей, которые любили и технологии, и выращивание. Каждый из них оставил основательный след в регионе, где работал. Это затруднило унификацию регионов: каждый из них, как правило, имеет собственные протоколы продаж, кадровую политику и т. д.

Меньше талантов на единицу площади. В компании много талантливых людей. Для почти любой проблемы в этой области найдется специалист, у которого есть знания или опыт, чтобы с ней справиться. Но сейчас мы достигли такого размера, что не всегда знаем, у кого есть